任正非自曝奋斗史：华为的第一个1亿来自于哪里？

　　

　　任正非自曝奋斗史：创办华为是生活所迫 CEO真的不好当

　　来源：绿公司 作者：任正非

　　千古兴亡多少事，一江春水向东流。

　　小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

　　不惑之年，创建华为

　　我是在生活所迫、人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服，栩栩如生的花纹是怎么织出来的，为织女们的巧夺天工折服。天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。

　　人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。

　　我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

　　我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

　　我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。

　　前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们;听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系也有关联，他们被提拔少，责任在我。

　　也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

　　把你聚焦在太阳下烤，才知道CEO不好当

　　到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。

　　我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……

　　那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。

　　我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

　　2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

　　轮值CEO制度的建立

　　大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。

　　也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

　　经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。

　　这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，二十多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

　　那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

　　作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。

　　我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。

　　历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。

　　死亡是会到来的，这是千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。

　　华为的第一个1亿来自于哪里？

　　来源：公司方法 ID：ru-chy

　　由于任正非的低调，他领导的华为第一桶金来自于何处，经常有人搞错。很多人以为任正非和华为是与电信局做生意的，因为他是做交换机起家的。但交换机与交换机不一样。华为最初做的，不是电信局用的交换机。而且通常被人称为“小总机”的用户交换机。

　　

　　在此之前，他还是深圳最早一批做贸易的小老板。

　　在体制内最高做到正团职军官的任正非之所以下海，是因为他转业之后到深圳南油集团做贸易，1987年在一次交易的过程中被人骗了200万，不得不从南油辞职。华为创业，就是在一间民居里起步的。

　　1987年的深圳有一个巨大的优势，在于这里是特区，不但毗领香港，而且在关税上有优惠。任正非创业之后做的，还是向内地转口的贸易，这个时期华为的特点就是什么贸易都做，只要赚钱。

　　

　　任正非接触通讯领域，是因为有一次接触到了一个叫“小交换机”的产品，他发现内地对这个产品的需求非常旺盛。因此做贸易的华为就开始取得香港鸿年公司的代理权，开始专注这个领域做产品代理，华为的第一桶金，来自于这个市场。

　　

　　内地为什么会对“小交换机”这一产品有如此之大的需求？

　　这与当时国内的通讯业形势有关。任正非下海的时间很巧，正好与国内固话的骨干网络全面建成同期。此时，装电话在理论上已经不是问题了，不过政府和电信部门还需要资金来发展城市网络。但钱是一个大问题，政府就给了电信一个政策，允许收取居民装电话的初装费。在很多城市，初装费高达5000元。

　　

　　而小交换机则能通过提升效率降低企业部门的电话初装费。通过安装小交换机，企业和单位大大减少初装费，同时满足员工的通讯需求，把电话安到每个员工的桌上，而且在内部通话时也省下了市话费，因此当时几乎每个单位都想要一台自己的交换机。

　　与直线电话的巨额开支相比，小交换机带来的便利使得它的需求市场巨大，所以任正非接触的，是一个急速上升的市场。

　　

　　而在市场的供应者这一边，由于当时国内邮电系统尚未分家，邮电部下属的企业效率较低，因此市场在1987-1989两年当中，没有国内厂商供应小交换机。因此巨额的需求都被集中到了香港和与之毗领的深圳，以转口贸易的形式出现。

　　

　　华为一开始并没有直接切入小交换机的生产，它走的还是贸工技的路子，一开始它是代理链条当中的一环，处于总批发的位置。不过由于任正非无论对于技术还是客户都有自己的看法，因此他在代理的同时很快对通讯产业有了全局的了解。到1989年，他发现国内通讯厂商已经准备开始切入交换机生产。任正非意识到，这些厂商将以低价切入市场，高价的国外产品将会被挤出市场。深圳的代理商未来的日子会没那么好过了。

　　不过此时任正非已经有了一点底，因为在这两年时间内，华为已经建立了一张全国范围内的销售网络。因此任正非决意采取采购散件的方式自行组装小交换机供应市场，同时建立华为的品牌。

　　任正非在1989年推出24口小交换机时的定价策略，一方面成就了华为，一方面也差点把华为逼入绝境。当时任正非定出了一个很有竞争力的价格，使得市场上的客户需求一下子集中到了华为这里，华为收到了大量的定金。但同时，华为发现由于市场上这一类型的小交换机需求太大，导致公司采购不到散件。因此客户的大量付了订金的单子很可能导致无货可发。

　　

　　为了不使自己在客户面前信誉破产，同时也为华为彻底打开在小交换机市场上的空间。1990年，任正非再下赌注，决心要自行对这款当时名叫BH01的产品进行全部的软件和电路进行自行开发。

　　华为当时使用了一个六人小组来研发这一项目，不过当时华为缺乏最基础的研发环境，甚至连最基本的测试设备也没有。工程师们不得不用人工通话和肉眼观察的方式来检测外加工电路板的质量。

　　这是任正非事后经常回忆起的关键点：华为当时不仅使用了自己所有的利润来投资这一研发，而且把客户预订小交换机的钱也都投了进去。如果到1991年这一产品还不能供应市场的话，华为就会破产了。

　　但是任正非和华为赢下了这个赌局。

　　

　　这款叫BH03的交换机推向市场并受到认可，大大剌激了任正非和华为对研发投入的积极性。BH03只是一台能带24门分机的小总机，而利润更好的设备是带更大量分机的大型交换机。华为当时还只能以代理的形式来做，接下来，任正非引进了郭平和郑宝用两位电信方面的专业人才，连续开发了能带48门分机的HJD48，能带256门和500门分机的两款产品，使自己成为小交换机市场上具有全系列产品的一个完整供应者。

　　这使得华为在1992年成为国内不可多得的用户交换机生产企业，使得它当年的销售额突破了1亿元。

　　

　　2015年，由于华为开始面向消费者市场推出手机产品，所以万众关注的任正非也开始频频出现在公众场合。对于华为的早期创业，任正非在所有的场合都毫不回避1987年他的窘境：他当年下海就是不得不离开南油集团这个大公司，完全没有办法才不得不去做生意。

　　就市场层面来说，华为当年的创业环境与现在已经有很大的不同。因为就当时而言，国内什么产品都缺，处于短缺市场当中，因此做什么产品都可以赚钱。这是现在的创业者所不具备的条件。

　　但华为的案例在当时赚钱很容易的条件下，仍然是一个值得关注的案例：任正非当时在深圳做贸易，我们可以想见也是很容易赚钱的。但什么是值得发展的呢？

　　其一，是用户也能获得收益的产品。我们从上面的分析当中容易看到，正是因为在装电话已经进入普及期的过程当中，小交换机能给用户省钱，而且能提升其内部效率。因此电话一旦普及，小交换机的需求就海量上升，造成供不应求。这使得华为能在五年之内就积累了第一桶金；

　　其二，任正非多次提到，华为切入这个市场是无意的。他的主观意图是通讯市场很大，他想的是做一小块也就能活下来，没想到通讯产品的标准化程度很高，竞争太激烈了。但这个大市场，给了华为以巨大的发展空间。

　　细分的小市场和标准化的大市场，是决定华为的规模能到多大的外在原因。作为经营者，任正非与同时代的创业者相比，一方面是他无论是管理和科研上都有过自己的成就，也积累过经验，因此敢做；而另一方面，他的这种优势，也从经营者的角度保证华为在切入通讯领域里能活下来。

　　从某种意义上说，我们从华为第一桶金的获得过程当中，也可以看到华为和任正非的个性：任正非敢赌，是华为在第一桶金时期最为关键的点。

　　敢赌，而且搞过科研，这使得任正非敢于连续对科研投资，则是华为能做到规模巨大的内在原因。

　　可以看到的是，华为的第一次向科研投资是被迫的。但第一次的成功，直接导致了任正非后续的连续投资。让华为把小交换机的市场吃干净，同时还打开了后来向局用交换机市场发展的空间。

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