刘江峰的坎与资本的爱恨情仇

　　刘江峰做多点的时候很多人不理解，有一个供职于天猫的朋友曾找过他，生鲜的风险太高了，劝他另择其他的生意。阿里到现在为什么这么多年都不碰生鲜，就是因为风险太高了。牵扯到冷链和食品安全等等，在目前中国严格的管制下，这些都有不少坑。当刘江峰拿到1亿的天使融资的时候，这才逐渐摆脱阴影。

　　问题多的地方机会多，有风险才有收益

　　这个行业每年中国光生鲜大概有3万亿人民币的市场容量，中国的零售行业有几十万亿，毫无疑问这是一个巨大的市场。众所周知，生鲜电商之所以没做起来是因为难度大。但是数据显示，越难做却进来的人越多。几十家生鲜电商和020企业正在拼抢这个千亿级风口，阿里、京东、顺丰各路大神都已在深耕，所幸的是，目前生鲜电商比例只有0.6%，空间巨大且没有行业翘楚，还是一个联手改变用户习惯做大蛋糕的阶段。

　　对于零售业也好，农产品也好，中国未来十年是消费升级的黄金十年，关键是中国的消费者消费升级的需求越来越明显了。有这个需求就必然有供给，资本和人才都涌入这个行业，像刘江峰手下光美国回来的开发人员、技术人员就好几十个，有来自易贝、唯品会的。他们其实看到中国这个巨大的市场，他们以前做的一些技术，在这里能发挥作用。

　　与其烧钱，不如自我造血

　　以前阿里可以在西湖湖畔慢慢做，但现在这个时代出来创业，大家都在赛道上发疯了，有阿里、京东、唯品会这些强敌环伺，没有资金就没法做好。所以一定要迅速占领市场。刘江峰看的很清楚，资金不雄厚就别做了。

　　烧钱是无法回避的的。中国的互联网有一个误区，自从周鸿祎当年免费的互联网经济出来以后，被小米进一步发扬光大，互联网被打上了免费的烙印，消费者已经被教育成互联网就是免费的。这是一个危险的想法，我们得尊重一个客观规律：羊毛出在猪身上。不管从哪个角度注入经营成本，这个成本总有一天会转嫁给消费者。

　　网上超市本身不像一般的互联网企业上来就追求规模、追求份额、追求用户数量，更重要的是提供服务的品质。提供的商品的标准是不是让消费者喜欢？相比各种烧钱大战式的补贴，保证消费者的满意度，或者说复购率，解决了这些核心竞争力，在这个基础上同时还要拥有自我造血的功能，才能活下去。如果大家不把客户整体的需求搞清楚，把行业整体托起来，仅仅靠烧钱，除了培养越来越多的胃口之外，没有什么更大的专业化，看上去很繁荣的美好极有可能在一瞬间轰塌。

　　不做O2O，只做O+O

　　不动动O2O都不好意说自己碰过互联网。参与O2O的企业成批的涌现又大面积消亡，原因之一就是商业价值不高。相当数量的O2O企业有社会价值，上门按摩、上门修马桶等。但是这些是低频，商业价值不高。用户想起来有，不想起来也就算了。有社会价值没有商业价值，作为一个企业没有办法生存下去。

　　要生存下去就要给自己打造商业价值，按照刘江峰的设想，他不涉及冷链和商品本身，而是依托传统商超来做供应链，他为商超提供电商平台和配送服务。生鲜并不是传统商超的主要利润来源，但却是一个上好的入口。Dmall的商业逻辑便是以生鲜切入，逐步搭建传统商超的线上全品类平台，用户量上来后，再考虑通过分成或者增值服务来实现盈利。

　　按照刘江峰的设想，他们更像是一个O+O,把线上和线下结合起来。看上去就是跑腿的，挣的是辛苦钱，他更在意的是把超市的数据线上化以后，用消费者消费积累的大量数据信息倒逼供应商整合源头的商品，C2B的模式。

　　在夹缝里求生的CEO

　　一方面，投资方投入了资金，烧了钱得要看到回报。

　　第二方面，企业又想长远的发展，又不想短期的看回报。

　　第三方面，消费者又认为互联网模式应该是免费的，应该不挣钱的。三股力量碰撞在一起，CEO就挤在这个缝儿里了。

　　在一个正常的商业逻辑中，很多CEO探讨谁是客户，终极一定是他服务的对象的最小的消费者，但是目前不可否认，在某一些创业领域中，把资本当成了客户，于是玩出了一些可能不太符合这个阶段的资本也不行。

　　中国互联网行业的管制相对来说是最宽松的，在竞争上其实是没有边界的。为什么互联网变成了BAT的天下，中国本身的复制、拷贝、收购、合并，慢慢的会越来越加剧垄断的趋势，变成大家都尽量做大，做大就要烧钱，要么被收购掉，要么上市，往往不是想把生意真正做成一个长久的可以自我生存，自我发展的事情。

　　文章来源：中央人民广播电台经济之声“众力加速度”。