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“盈利能力还能不能提高？规模还有多大变化？模式会不会有所不同？”面对投资人连珠炮式的发问，雷神CEO路凯林并不急于开口，顿了顿才作答。今天，他已不是第一次解答这样具有“攻击性”的问题。作为海尔内部孵化的200多个小微企业的样本，雷神计划今年引入B轮融资。
结局颇富喜感，极客帮创投合伙人蒋涛和路凯林拥抱在一起，前者决定3.5亿元注资雷神。“希望不要把我们看做财务投资人，我们要做战略投资人。”志在必得的他现场掏出了协议书。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏目睹了这一幕。
1月23日，“海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会”在青岛举行，上述模拟股东会的环节让本以为这是一场2015年海尔工作总结会的与会者感到新奇。“我们真是应该树立信心，我们一定要走在（创建互联网企业）前列。”在压轴演讲中，张瑞敏对场内数百名代表、场外6万名员工，以及人数更为众多的利益攸关方鼓劲道。过去一年，海尔的转型步入关键期，欧美管理学界对其模式创新频频释放赞许。但在答案浮出水面之前，张瑞敏考虑的是，海尔已经超前的转型思想怎样才能真正全面落地。
转型成果在小微上得到验证
海尔集团轮值总裁周云杰在创新交互大会伊始便自曝“猛料”，公布了2015年海尔集团全球营业额。1887亿元给外界解读海尔转型成果提供了两把尺子，一是海尔营业收入近10年复合增长率6%， 但2015年出现了同比微幅减少；二是海尔实现利润预计为180亿元，同比增长20%，近10年复合增长率30%。海尔集团轮值总裁周云杰说：“营业收入小幅回落，不仅仅是受经济下行影响，也是企业主动进行结构调整，放弃没有用户价值的收入，短期内对收入造成了影响，但是转型方向和转型成果在样板小微已经得到验证。”
自从开启这场史无前例的转型，海尔就被置于聚光灯和显微镜下，摘掉家电企业标签变成一个互联网公司颠覆了人们的传统思维。1月23日，张瑞敏以海尔的转型探索为实验样本，首次提出转型互联网企业的六要素，即战略、组织、员工、用户、薪酬和管理，其中前两个尤为重要。
海尔的战略目标已然清晰，不同于欧美企业追求长期利润最大化的零和博弈，而是要构建共创共赢生态圈，企业将成为一个“海纳”各种资源的平台。“战略跟着时代走，组织跟着战略走。”张瑞敏强调，“互联网连起来之后员工不再是执行者，必须变成创客。”相对于单纯的规模，他更关注孵化了多少创客，整合了多少资源，建立了多少生态圈。
“外界用传统的眼光打量海尔。”长期跟踪研究海尔变革的北京大学教授胡泳说。但从传统企业的维度对海尔进行衡量似乎已经落伍，张瑞敏当天给出了一个参考坐标：“不管怎么转型，用户会不会感受到你的东西，你的方案是不是别的企业没办法提供的，否则所有转型都没有意义。”对于仍在不断试错的这家企业而言，此番话更像一个定心丸。，胡泳教授也说道“海尔这场变革的意义非常深远，在时间上史无前例，在空间上全球领先，假如这场变革得以成功，我相信海尔将成为世界上第一个全面互联网化的企业，那么互联网将不仅是一种工具、一种科技，而是内化到海尔整个企业当中。”
周云杰没有纠结于那些数字，尽管有的或许隔天便会被曲解放大，10年间海尔利润复合增长率5倍于收入复合增长率足够令人振奋。不过最令他振奋的，莫过于模式转型成果在样板小微上得到了验证。截至2015年底，海尔平台上聚集了4700家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，诞生1160多个项目，超过100个小微年营业收入过亿，已有22个小微引入风投， 12个小微估值过亿。2015年实现8倍速增长，短短几年跃居游戏本行业第一的雷神只是其中一个。
与此相对应，在人数上，海尔在册员工从2011年的8.5万减少到不到6万，但为全社会提供就业机会超过100万。这曾经是“人力资源管理之父”美国人尤里奇的困惑：“怎样让你的员工都变成创业者？”张瑞敏告诉他，思维换一下就迎刃而解，“不是所有员工都变成创业者，而是所有创业者变成我的员工”。
海尔创新模式更加自信
“我们真是应该树立信心，我们一定要走在（创建互联网企业）前列。”一直笃信方向没有错的张瑞敏在演讲中鼓励“小伙伴”们坚定信心。
外表温和的张瑞敏一直在坚定地推动海尔的转型，他说过自己可以做海尔的组织设计师，但在那段没有路标的行程中有时更像一位精神导师。张瑞敏曾告诉《金融时报》主编安德鲁·希尔，挑战非常大，可是“如果不动一定会死亡”。
目前全世界认为在企业互联网转型方面做的比较好的有两种模式，一个是美国的“全体共治”，另一个是德国的“触点管理”。虽然受到追捧，但都没有推广开来，参与实践的企业最大的是美捷步，也不过1500人。与上述模式最大的不同是，海尔没有给自己设立边界，彻底以用户说了算。“用户是领导，所以我要创造用户价值，用户付薪。”张瑞敏说。
工业文明以来出现过两次革命性突破，福特的流水线和丰田的JIT看板管理。海尔的实践会不会成为第三次？这是张瑞敏抛出的问题。
相较两年前，一个值得引起注意的变化是，对于海尔的变革，正向的反馈已经越来越多。当传统的科层制在用户需求个性化的互联网时代屡屡碰壁时，西方企业和管理学界开始放眼全球，从海尔大胆、颠覆，正在接受验证的管理创新上寻找灵感。去年年底在维也纳举行的德鲁克全球论坛上，张瑞敏作为唯一受邀的中国企业家发表演讲，参会的欧美企业家有一个共识，海尔的变革是超前的、激进的，但同时也认为方向是对的。瑞士洛桑管理学院教授比尔·费舍尔这样点评：“海尔早已成为我们眼中的典型代表，我们心目中的未来理想的组织形态，以及不仅在中国，甚至全世界的领袖企业标杆。”张瑞敏也曾确认，海尔正在积极推动将演进中的模式复制到其海外子公司。
“2015年集团的转型实践，也受到了李克强总理五次点赞。”周云杰特意将这个细节写入了他的报告里。时光倒拨10几年，张瑞敏在参加完达沃斯世界经济年会后写了篇文章，用“让我们战胜满足感”来表达与“原来做的那一切都一刀两断”。对比那时的决绝和义无反顾，现在回想起来似乎都是值得的。
2016年年初海尔发起的对GE家电业务的整合，将成为其模式创新在实践层面的又一次重要验证。中怡康总裁贾东升在会议期间得知这一讯息时的第一反应是“干得漂亮”，然后便说“关键是接下来怎么做”。另一位资深业内人士则分析认为：“海尔现有的转型模式不会用在GE身上。”这是一个有趣的判断，也提出了一个潜在的巨大挑战。海尔接招吗？
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