以精细化管理推动社区金融战略业务发展

　　面对利率市朝、金融脱媒和互联网金融等多重冲击带来的大变革时代，商业银行战略变革和积极转型的需求愈发迫切。为减轻沉重的综合网点成本，并适应快速发展的多元化客群需求，发展轻型、便利的社区银行成为未来零售银行的主流业态之一。以通过网点下沉、夯实客户基储维护长期客户关系为突破的社区金融，不仅仅是银行服务网络的延伸，更是未来新的获客中心和盈利中心，成为将各类金融和非金融业务延伸到“最后一公里”的战略关键抓手和渠道。

　　精细化管理是推动社区金融发展的必然选择

　　凭借做“斜业务摘得“全球市值第一银行”桂冠的富国银行，为我国商业银行的零售业务转型提供了重要参考。作为美国最赚钱的银行，富国银行将社区银行业务作为核心竞争力业务，一直注重社区银行的精细化管理探索。

　　富国银行的6000家社区银行网点名为“富国社区金融服务店”，定位中等收入家庭，提供专业化顾问式综合金融服务。为实现精细化管理，在成本收益管理上设置成本平衡点，明确社区银行的网点面积及人力约束，同时全部网点自负盈亏独立代理，每个网点服务客户数是其他社区银行的1.8倍，单个客户的交叉销售产品数约6个，客户忠诚度为45%，客户流失率低于10%，新建行大约3～4年间实现累计收支平衡，资本回报率远超同业。

　　富国银行采用独到的店面设计，设计细致的服务流程，系统整合传统的零售银行网点、ATM、网络银行、手机银行、客服中心等多个渠道，并力图实施“一站式”金融超市服务。同时建立客户识别模型以及回应预测模型，搭建高效的客户关系管理平台，以系统性、科学化、精细化的管理能力始终保持着零售银行的市场领先地位。

　　从富国银行的实践不难看出，社区银行是客户认知银行和接受服务的关键场所和重要平台。精细化、低成本、可复制、高成效的标准化连锁经营方式，将成为未来社区金融发展的必然选 择。

　　精细化管理有助于成本管理和盈利能力提升。面对日趋激烈的同质化竞争，以及整体利润空间的不断收窄，提升每个客户的价值贡献度势在必行。深耕社区，以多产品交叉销售为核心业务，以优质客户转介绍及精准化数据营销为低成本获客手段，确保成本约束与业绩激励并重，最终实现收入来源多样化，成本管理精细化。

　　精细化管理有助于更全面深入理解客户需求。运用客户调研、客户体验视图等精细化管理工具，能够更加科学定位目标客户、了解客户真实生活场景、挖掘客户潜在需求并有效收集客户信息，实现客户全生命周期管理。有利于搭建批量获客和客户管理的机制，为客户分层体系的建设、客户关系的重塑以及实现社区银行的专业化、顾问式服务奠定基矗

　　精细化管理有助于完善服务流程和产品体验。搭建一套标准化、精细化的社区银行服务流程，对于创造始终一致的客户服务体验尤为关键。完善社区银行的流程体验需要顶层设计，从银行为客户服务的价值创造过程出发，利用流程管理理念和工具端到端设计、优化服务流程，制定标准化服务制度和操作规范，做到各渠道无缝衔接。同时运用设计思考等精细化管理方法，为多层级目标客户定制输出金融及跨界非金融综合服务解决方案，完整搭建金融及非金融的生态服务系统。

　　精细化管理战略制定

　　在日趋激烈的竞争环境下，商业银行对开创性业务进行战略布局，既要能够结合自身关键资源，创造新业务领域的核心竞争力，同时也要科学核算新业务扩张带来的成本收益能力。因此面对一个战略课题，需要科学有效的顶层设计，通过系统性框架对战略进行合理分解，并选择与组织结构和关键能力相适应的实施路径，最终高效实现战略执行落地。

　　以商业模式为核心的战略分解，可通过勾勒战略蓝图，审视商业结构中的构成要素，深刻思考各要素如何体系化地互相呼应、有机运行，有助于全面系统描绘企业价值创造、传递、获取的完整经营过程。

　　开展客户之声，明确消费者的真实驱动因素

　　客户洞察是商业模式中最核心的要素之一，是战略业务实现价值获取的源泉。以客户为中心的商业银行经营理念，需要秉承“客户认为有价值的产品和服务才是真正有价值的”。因此在开拓业务之前，明确客户定位、客户特征、客户对产品服务的购买驱动因素，是获得良好开端的基石。

　　利用客户之声的调查技术，通过现状分析、定性调研、定量调研和数据分析四个阶段，能够有效理解客户、归类客户并发掘客户真正的需求驱动。在民生银行的社区金融战略设计过程中，开展了对某地区社区金融的业务现状访谈分析，组织多场次客户定性调研，并对上千名社区居民开展定量问卷调查。通过对目标客群的金融和非金融行为进行深入研究，了解其工作作息、日常消费、品质生活等行为特征，并调研其金融服务的渠道偏好、投资偏好、服务偏好，总结出重要特征，将客户依据年龄、居住情况、家庭结构、月收入、日常作息等信息，分为“单身贵族”、“拼搏向上”等五大客户类型。以此为基础，细化每类客群对于社区金融的金融及非金融产品服务需求，对于社区金融应提供的产品服务提出基本设想，并将这些要素直接输入商业模式，确保商业模式基本方向的清晰。

　　构建多要素商业模式框架，形成完整商业地图

　　商业模式是指企业在一定的价值链或者价值网络中，体系化描述如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。所以一个商业模式就是在回答四个方面的问题：企业要提供什么？为谁提供？如何提供？成本收益状况如何？

　　一个优秀的商业模式设计，能够系统、全面地梳理企业的战略诉求、客户定位、关键资源等核心要素，以及要素之间的输入输出关系。不仅能够明确企业的战略资源，同时聚焦实践中的盈利模式，既能够最大化发挥资源的作用，又能够降低选择和试错的成本，在互联网时代充分利用马太效应，快速占领市场，获得最大程度的品牌优势、规模优势和客户黏性，最终实现突破式成长。

　　在民生银行的社区金融商业模式中，试图利用国际上流行的、被验证过的九要素商业模式画布进行推演，深刻思考、评估并描述这一战略业务，并利用可视化的画布框架，使所有部门统一对于商业模式的理解，并获得协同部门的认同和合作。

　　精细化管理战略落地

　　从国内外百年实践来看，连锁标准化经营是社区金融的成熟核心模式，然而国内同业未有先河，这也是民生银行在创新管理方法的又一探索。实现社区金融的标准化经营，既要通过科学的商业模式设计确保战略清晰，更要通过有效的科学管理实现精细化、标准化、可复制的落地执行。民生社区金融的经营管理中，充分使用流程管理的技术方法，确保精细化管理能力的建设完善。

　　流程管理是以从客户出发为原则，以规范化地构造端到端的业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。社区金融的流程管理工作，遵循流程管理的基本理念，承接商业模式和组织机制的核心要义，整体搭建社区金融标准化流程体系，从价值链管理出发，全面梳理、优化所包含的业务和管理流程，从而通过标准化体系的建设，实现可复制的经营模式，并通过精细化过程管理，实现业务长期可持续发展。

　　流程体系搭建

　　从客户价值主张出发，依据为客户提供长期信任关系基础上的家庭综合财富管理服务等核心宗旨，引入一套基于企业价值链分析的自上而下的流程体系搭建方法。 首先以小区业务顶层价值链“服务方案设计”、“客户获缺、“平台搭建”、“渠道服务”、“价值提升”为出发点，深入分析各价值链模块的内在业务属性和外部业务联系，将各价值链模块拆解为不同的业务领域，并继续拆解为不同的业务活动和业务步骤，从而形成以小区业务价值链为根本的四级业务流程架构体系。

　　一级流程：价值链。价值链是业务流程架构的顶层流程，由独特方式连接在一起的基本价值活动构成，是企业的核心业务活动链。项目组明确以“服务方案设计”、“客户获缺、“平台搭建”、“渠道服务”、“价值提升”五个模块化的价值活动为基础，实施社区金融商业模式落地。

　　二级流程：业务领域。在业务价值链的基础上，可针对价值链各环节的不同属性，划分创造价值的业务领域，业务领域是价值链之下的子价值活动组合，体现了价值链环节内部的价值创造流程，例如，“客户获缺价值链之下的业务领域包括“营销线索”、“初次营销”、“首次交易”、“数据管理”不同的客户获取价值创造流程。一级流程和二级流程都是逻辑性流程，不考虑岗位职责、技术工具等物理约束条件，主要描述业务逻辑关系。

　　三级流程：业务活动。从业务领域继续按照业务属性进行拆分，定义业务领域内各相对独立的业务活动，厘清活动之间的关联和边界，即形成三级流程。三级流程中的业务活动可以明确其所归属的业务部门，前后业务活动之间的逻辑关系、输入输出、限制条件也都可以清晰定义。同时，通过逻辑关联各个业务领域的业务活动，可以形成整个价值链上端到端的业务流程图。以“客户获缺为例，其二级流程“营销线索”下的三级流程包括“建联”、“宣传”、“营销活动组织”等。

　　四级流程：业务步骤。将业务活动进一步拆分，梳理业务活动内的详细操作步骤，明确操作步骤的负责岗位、技术工具、输入输出，即可生成最为详细的四级流程“业务步骤”。四级流程是业务活动中各个岗位人员的详细操作指引，是指导员工日常工作的说明书，其每个步骤都需要配套相关的技术工具、文档模板、KPI考核指标等说明。在四级流程上需要产出整套的流程文件，包括流程图、流程说明书、标准业务模板等核心要素。以“客户获缺为例，其三级流程“建联”下的四级流程包括“拜访准备”、“约谈”、“建立沟通机制”等。

　　关键流程设计优化及标准化管理

　　搭建流程体系，尤其是细化完善到每个岗位的四级流程体系是繁重而浩大的长期工程。因此要在明确顶层价值链直到三级流程架构的基础上，优先选择关键的业务流程和管理流程，进行第四级拆解细化完善，未来再随着业务的开展持续更新和优化流程体系。

　　民生社区金融的实践过程中，时刻考虑面对海量的零售客户，要依靠批量化、规律化的方法，提升销售效率，提高客户留存率，实现长期关系的维系。根据流程管理的工作方法，首先完成了基线流程梳理和优化，随后制作标准化手册《社区金融关键流程设计手册》和《社区支行标准化经营手册》，目前流程体系及手册已落地分行实践，进行试点论证和完善。通过以上三大步骤搭建了社区金融的流程体系，细化最为关键的三级流程，并进行了二次修订，现已包含社区金融的规划、营销、运营、财富管理、家庭情感维系等业务流程，以及风控、培训、数据等管理流程。

　　过程管理和数据管理，落实标准化经营

　　在流程管理的理念中，强调对于每个动作环节的精准执行，才能输出精准结果，因此对于流程执行的过程管理和数据信息的管理，是协助流程管理、实现标准化经营的重要方法。

　　分析客户接触点，落实以客户为中心

　　在梳理二级、三级流程的同时，以客户需求为另一维度，利用客户体验路线图的方式，将流程步骤与客户接触点进行匹配，通过明确每个客户接触点的动作和目的，寻找客户接触及营销机会，并评估客户体验，最后分析潜在的客户流失点。通过这一系列的接触点梳理和对于关键节点的监测数据设计和收集，为建立以客户为中心的端到端标准化经营提供重要支持。

　　监控KPI过程指标，确保动作执行到位

　　在每一个关键流程的四级细化中，都需要匹配该流程的KPI指标，该指标是对流程中的关键参数进行设置，用以评价流程执行的效率。流程KPI指标与业绩指标有所区别，前者重视过程，而后者只关注结果。四级流程的关键绩效指标KPI设计应遵守SMART原则，即明确可行(Specific)，可衡量(Measurable)，可达成(Achievable)，现实的(Realistic)，有时间限制(Time bound)。因此在实际设计中，流程KPI直接配套每个四级流程进行明确，要素包含指标名称、运算定义、测量频率、目标值和指标负责人。而完整的指标监控体系可通过定期的看板管理来实现。

　　归纳经营数据，寻找量化规律，指导标准化经营

　　零售业务可持续发展，要依靠大数据规律、低成本、可复制的业务模式，因此利用数据分析，寻找最有效的经营方法非常关键。在社区金融的开展中，收集社区金融的经营特征数据，与业绩指标进行相关分析，就能够得到多层次细化结论，对社区支行的选址建店、人员选聘、主营客群、主要营销方法、拳头产品和非金融服务方面提供量化模型建议，为分行经营决策提供依据。

　　在民生银行社区金融的改革进程中，根据2015年数百家社区支行的经营现状，收集相关特征指标，利用聚类分析方法，层层剥离影响关键业绩指标的重要因素。首先利用主成分分析和多元相关检验，将零售业务重点关注的22个业绩指标进行筛严并，得出彼此独立的5个关键业绩衡量指标，可用于反映所有业绩指标的趋势。再将5个业绩指标分别与22个社区特征指标进行建模分割，同时进行ANOVA方差分析验证相关关系的可靠性，得出影响每个业绩指标的最关键因子，实现对于社区支行经营多方面的量化指导，同时能够将支行根据业绩表现进行特征抽离，筛选特征案例，进行针对性观察和研究，为进一步总结规律方法提供经验借鉴。

　　将数据化营销融入日常经营活动，成为业绩突破的利器

　　民生社区金融的推动过程中，一直强调数据集市的建设，通过各类客户接触活动创建信息、录入整理信息、更新信息。收集客户的基本特征、财富状况、投资偏好、家庭情况等多方面信息，同时有效整理商户信息、社区信息、各类周边机构的信息。将碎片式的数据信息来源进行入仓整理，随后总分行数据分析团队进行合理建模，形成批量化销售工单，由社区支行员工负责执行销售动作，并对数据结果进行反馈，提交数据分析团队进行调整优化。通过数据化精准营销，提高营销活动的客户覆盖率，提升资源配置能力和产品服务水平，获得良好的客户体验。

　　总结

　　民生银行社区金融的推行并非一帆风顺，而科学化的转型变革之路也随着社区金融的不断实践而逐渐成型。在此过程中，借鉴利用国际先进的管理方法，并结合民生原有积淀的科学化管理工具的推行经验，本着从战略到落地的目标，社区金融探索出一套用于大型战略项目推进的完整有序的工作路径。

　　以商业模式为核心开展战略分解，通过客户之声挖掘客户真正需求，利用商业模式画布设计商业模式整体架构，实现对战略的深刻思考和科学分解。

　　以流程管理方法推动战略落地，依据价值链进行流程体系搭建，根据科学方法和业务实践总结标准化经营方法，通过过程管理和数据管理实现精准执行。这一战略优化的成功，也为日后战略执行和项目推动积累经验，为实现以客户为中心的精细化管理提供有益参考。

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