平安银行行长邵平:逆周期经营靠智慧

　　2012年9月,以邵平为核心的<a href="https://s.m.sohu.com/t/cn/001/000001.html" class="link_color">平安银行</a>新管理层走马上任,如今已走过3个完整会计年度。 彼时,落在邵平手中的是刚刚完成两行整合的平安银行,总资产约1.6万亿元,2012年营业收入397亿元,其中,净利息收入占比高达83%。此外,邵平还要面对新平安银行“三合一”的人事整合、跨部门业务缺乏协调、业务流程不规范、网点布局较少、人均创利偏低等难题。<br/> 如今,三年已过,平安银行总资产已逾2.5万亿元,2015年实现营业收入961.6亿元,同比增长31%;非利息净收入占比达31.3%。“我们用三年的时间完成了‘三步走’战略的第一步,即‘以对公业务为主,发展零售业务基础,进入股份制银行第二梯队’,较原计划提前了两年。”邵平说。<br/> 对于下一个三年规划,邵平用“一个中心、两大任务、三张名片”来形容。具体而言,“一个中心”是提质增效;“两大任务”是深化事业部改革和推进分行转型;“三张名片”是精品金融、智慧金融和生态金融。<br/> “顺周期经营靠运气,逆周期经营靠智慧。”邵平认为,商业银行智慧经营的时代已经来临。<br/> <strong> 提前两年走完第一步</strong><br/> 证券时报记者:如何评价平安银行过去三年实现的快速增长?下一个三年规划的落脚点在哪里?<br/> 邵平:我们用三年的时间提前两年完成了“三步走”战略的第一步,特别是在经济下行的环境下取得这个成绩,我们感到满意。<br/> 过去三年主要围绕规模、效益以及内在发展的结构,包括业务结构调整、机制建立、产品创新等方面做了大量工作;未来三年我们也充满信心,管理层将围绕塑造持续发展动力,并在经营效率、品质、结构、服务模式等方面继续深化和提升。管理层因此提出了“一二三”的新三年战略。<br/> “一个中心”是提质增效,是质量的问题、品质的问题,但是要求很严格,资产的质量、工作的品质,方方面面都要精益求精。<br/> “两个任务”包括深化事业部改革和推进分行转型。<br/> 事业部经过三年的改革,1.0版已经完成。包括行业事业部、产品事业部、平台事业部和客户事业部,都得到了很好的实践,如何在这个基础上更好地提升?这就要考虑事业部与事业部之间、事业部与分行之间如何协同,再就是如何将事业部打造成为行内开放的专业化平台,特别是在风险审批通道方面。此外,机制变革非常必要,考核机制要更科学、更合理,调动多方面的积极性。<br/> 推进分行转型则是特色化、差异化经营,包括与当地同业的差异化、与行业分支机构的差异化。我们整个分行的转型将在围绕“集约化、专业化、差异化”做出各自的特点上“下功夫”。以深圳分行转型为例,有珠宝、资产托管、结算、城市农村金融、跨境贸易等专业支行,取得良好的转型效果,无论是存款、人均创利、不良率等指标都有了很大改善,关键是盈利结构、客户结构发生很大的变化,以新业务新产品创造的利润为主,非利息收入大大增加,这对分行转型非常重要。<br/> 如此,通过改革实现“三张名片”,即精品金融、智慧金融和生态金融,打造金融生态圈。<br/> 精品金融要求服务既要有效果,又要有品质,形成让客户认可的专业化能力和品牌影响力;智慧金融则要求在逆周期的时候更要有智慧经营思路,没有智慧怎么创新?前三年通过机制已经把整个活力释放出来,同时投诉在持续地下降,第三方评价却在逐步提升,这正是缘于团队理念的重大变化。<br/> 生态金融方面,我们更多的是从经济市场主体方面来看待,考虑如何形成一个有机的客户群,通过金融服务来给客户打造生态圈,并不断地完善生态、打造生态、巩固生态,借此拓展市场。譬如事业部中的金橙俱乐部包含大部分主要客户,客户之间形成上下游就是一个生态圈,产业基金也在为俱乐部成员间的业态互补提供配套融资服务;橙e网也在打造生态圈,帮助互联网平台的中小企业,提供金融、支付清算、融资等服务;同业互联网门户“行e通”联通数万家同业网点,互相的资产出表就是一个非常完整的综合金融生态圈和生态平台。<br/> <strong> 贴近市场总能见商机</strong><br/> 证券时报记者:从各地银行及监管数据来看,大部分地区现在还处于风险逐步释放的过程,但也有华东地区的多家银行及山西、温州、上海等区域的资产质量数据回暖。对此你是如何看待的?你对目前的风险环境怎么判断?<br/> 邵平:随着经济转型,包括去杠杆、去产能、去库存、补短板、调结构这五个任务进一步落地,特别是去“僵尸企业”,现在看来会给银行的资产质量带来进一步的压力。<br/> 但经济结构中也有很大一块在好转,譬如消费板块,占整个GDP拉动的51%,这是历史性的转变。这个增长我们感觉很欣慰,虽然有坏账的压力,但也有新业务成长的商机。我们应该找到新增长点、经济新动力、优质的垂直细分市场并培育出来,抓住商机去开辟市场来弥补这些短板,这样我们就会缓解压力渡过难关。但要是停止不动,光看存量肯定是一天不如一天。<br/> 资产质量方面,要控制存量资产风险、调整存量资产及不良资产结构、审慎选择增量业务,把握好经营节奏中调结构的问题。<br/> 个人认为2016年是最困难的,经济走势是一个缓慢的过程,呈“L型”走势,而非“V型”。另外,2016年也有很多行业可能开始回暖,特别是新兴产业,包括医疗健康、文化旅游、电子信息、装备制造等行业都在增长。如果多贴近市场,事实上总能发现商机。从目前情况看,资产荒对平安银行影响并不大,我们的业务还在不断梳理。<br/> 贷款策略上,今年经济下行压力很大,前两个月贷款突飞猛进,平安银行并未跟风,贷款增长比较慢,但存款增速较快,位居业内前列,所以我们是有效控制,但是收入没有减少,要控制好节奏。<br/> <strong> 零售业务张弛有度</strong><br/> 证券时报记者:相较于对公条线的成绩单,平安银行零售条线2015年的表现略显失色:新增存款只占全行存款增量的13.7%,零售贷款增量仅贡献全行新增贷款的5.9%。零售条线在资产负债端略显保守,此时零售业务成本投入策略是否会变化?另外平安银行在海外业务方面有何规划?<br/> 邵平:零售改革,我们首先要契合集团战略,集团未来要做零售金融,现在集团线下客户逾9000万,互联网的用户超两亿,客户量资源非常丰富。<br/> 这些客户资源要是迁徙到平安银行,我们现在根本还不能承接,所以我们现在要补齐这个短板,让零售业务的客户、产品、服务、系统、机制、团队能力提前适应和提升。这是要花钱的,要是不烧钱就不具备这六大能力。<br/> 现在我们这三年就是打基础,打基础就要多投入,基础打好了,能力增强了,客户迁徙就很容易,把客户迁徙过来很快就可以抓起来。这是一个金融节奏,就是咬着牙也要投,就是为了后三年快速增长打基础,零售方面我们的战略是“张弛有度”。<br/> 海外业务方面,新三年规划已经把海外市场作为发展重点。2016年是平安银行海外市场启动的元年,目前我们海外还没有分行,只有代表处,我们想今年在香港把分行办起来,并随着业务和客户的需求,到海外市场设立代表处和分行,业务量、发展阶段决定了现在要走出去。