没有规范流程，管理一切为零

　　来源 | 《管理就是走流程》

　　编辑 | Penny

　　1 流程管理的实例

　　海尔董事长张瑞敏曾请麦肯锡团队以5000美元一个流程的价格为海尔再造2000个流程。

　　1998年海尔开始实施业务流程管理，订单响应速度大幅度提高，2002年海尔共接到40万个订单，数量同比大幅增加，但因全部实现了网上订货，订单处理周期从7天缩短到1个小时；资金和原材料的周转期从36天缩短到10天内，在市场上取得了巨大的竞争优势。

　　麦当劳每三个小时开一间分店，依靠流程的复制，员工从入职到独立上岗仅需6个小时，麦当劳将所有的工作都规范地做成了简单使用的流程。

　　万科公司的员工即使是新人，也能够很快地掌握工作要求，并把工作做好，原因也在于万科拥有一套标准完善的工作流程。

　　2 流程管理的作用

　　管理者：任何一家企业的运营都离不开流程，科学、适宜的流程管理能够将管理者从繁琐的事务中解放出来；

　　员工：员工在执行时也更明确自己什么时候该做什么事，先干什么后干什么，应该达到什么标准。

　　企业外部经营：规范高效的业务流程可提升企业的经营绩效和竞争力，大幅度缩短各业务周期。

　　企业内部管理：明确部门和员工的工作内容，消除企业部门之间的壁垒，消除职务空白地带，解决执行不力的顽疾，提高企业效能。

　　一个新员工，看懂模版，会按模版来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几年、几十年才形成的，你不必再去摸索。——华为总裁任正非

　　3 流程管理的目的

　　职能统一与集中，最大化利用企业资源。科学的流程能够理顺企业各部门之间的关系。管理者可以撤销职能重复的部门，集中利用价值一致的资源，并缩短决策、执行的时间。

　　例：部门合并、机构撤销、人员重组等。

　　管理者高屋建瓴，理清运营脉络。管理者的大部分工作时间本来应该用在企业运营、明确企业发展方向和制定重大决策方面。但在管理实践中，常事与愿违，内部有令不行或者执行不力这些问题往往都困扰着管理者，有时为了工作的顺利开展，管理者甚至还亲自冲锋陷阵，无暇顾及企业的发展方向。

　　合理、规范的流程便于管理者梳理企业流程清单，理清企业现状和未来流程总图，高屋建瓴地看整体，即可见树木也见了森林，实现从“低头拉车”到“抬头看路”的转变。

　　中层管理者不再上下为难，增强工作主动性并提高效率。中层管理者往往处于一个尴尬的位置，管理严格会招致下属的不满，管理不善会招致上级的责罚。有了规范合理的流程，中层管理者就可以避免夹板气了，也更理解自身的责任、工作范围和目的。

　　基层员工做事有章可循，工作更简单高效。有的企业流程不规范合理或者根本没有流程，基层员工就不了解自己该做哪些事情或不该做哪些事情、哪些事情该请示上级或自己立即解决、哪些事情必须优先完成或需要打持久战……

　　所以常会出现这种情况：管理者抱怨员工执行不力，员工心里也有很多不满。合理规范的流程可以使员工清晰地了解工作的分工、时限和标准，遇到问题时也可以很快知道自己有没有权限解决。

　　4 流程管理的意义

　　很多世界500强企业在中国招聘的员工能够在短时间内上手，原因就在于这些外企都有一个严格、完善的工作流程，都有一套相对固定的操作模版，新员工不需要再花时间摸索从哪儿开始做、怎么做。

　　比如麦当劳、肯德基、沃尔玛和家乐福等巨无霸连锁企业，无一不是得益于流程的规范。流程的可复制能力保证了业务运作不会随个人意志而改变，企业在各种情况下都能按照既有业务流程执行，达到预期的结果。因此，流程管理的核心意义就是管理的标准化和程序化，让不同的人在不同的时间、地点做一样的事情，得到相同的结果，从而让企业实现自动化。

　　5 流程的制作

　　要求：科学合理，立足现实。

　　目标：明确清晰，有的放矢

　　形式：图文并茂，层析清晰

　　效果：简单高效，落到实处

　　导向：注重结果，做好过程

　　六要素：活动、活动间的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、价值、客户。

　　流程制作步骤：

　　1、明确流程的业务范围，讲清楚业务的来龙去脉，做好最基本的顶层业务流程图。

　　2、由粗到细分解顶层业务流程图。首先是界定业务范围的全局和关键节点；然后分解业务应该包含在哪个关键节点；最后是根据节点活动或者角色的复杂性，决定需不需要分解为二级流程、三级流程。

　　3、不断优化流程。一方面是流程本身可能有缺陷，另一方面是随着业务的发展，流程需要与时俱进。根据实际情况撤销没必要的程序，减少成本浪费或者优化岗位职能。

　　文章转载自微信公众号 CamelPlan骆驼计划（ID:camelplan)。