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所谓生意，都是买和卖。
无论是《国富论》还是《资本论》，都秉持这样一种观点：买卖是人类最早、也是最基本的交易行为。买和卖，本质上就是原始的物资交换进化后的商品交易。古人从最原始的物质交换进化到使用货币作为交易中介之后，买和卖就构成了所有商业行为中最基本的内容。
但是随着科技的发展和金融概念的不断普及，买和卖这种最基础的构成内容，被越来越严重地忽视了。人们的关注点随着越来越眼花缭乱的商业概念炒作，逐渐被吸引到了那些看起来似乎很重要的地方。
在VR这个领域，曾经有很多声音在大谈理想和情怀。这就跟谈恋爱一样，再美妙的爱情，最后也得落地到柴米油盐酱醋茶这些细碎的事情上。很多同行都公开或半公开的透露“业务难做”，尤其是近一个月的时间，关于探讨“美妙的VR商业模式”的思潮更甚。
再美妙的商业模式，归根结底还是那三个字：买和卖。
无论是小到创业搞一家做VR业务的公司，还是巨头Google发布Pixel和Daydream这种全球关注的科技大事件，我们都必须思考或理解这样一个问题：用户（客户）买什么和“我”卖什么。
最常见的商业模式，就是卖产品
大多数的“产品”，通常都是实质的东西。我们看到，无论是AR厂商影创、还是VR头显厂商IDEALENS、小派、大朋等，都是以售卖硬件产品为主。
但是，通过极AR和多家厂商的沟通和了解的情况来看的话，即使是卖产品，每一家厂商的目标人群都不尽相同：
影创现阶段还是以行业用户为主，客户覆盖了国家电网公司，汽车公司，以及大型机械维修公司等。
大朋则是以线下体验店（以乐客为主）和C端的消费者为主。
小派以及IDEALENS的头显则更多的被“专业级用户”——也就是科技极客购买。
不过由于行业的发展尚不成熟，所以更多的厂商则是将产品铺满全渠道，以卖出产品为目的，而目标用户的界限并非那么明显。
其它大量的VR内容作为一种文化产品，也发生着买和卖的商业行为。通常情况下，文化产品应该是由消费者最直接买单的，目前toB的买卖关系还略显局促，最好的反面案例就是，国外耳熟能详的VR游戏RawData在C端用户市场“卖”了几百万美元，很好地树立了一个VRtoC市场的标杆。
诺亦腾戴若犁：好的生意是不赔本卖
在北京前门大栅栏（念da shi lan er）的北京大栅栏文化体验馆的诺亦腾发布会后，戴若犁算了一笔很细的账，举了几个很简单的例子说了说什么是好的买卖和不好的买卖。
成熟的卖产品模式的特征是什么？
其一，必须拥有成熟的产品
作为一家动捕产品和技术解决方案公司，目前诺亦腾提供的产品包括Perception Neuron、Perception Legacy、MySwing Golf、Project Alice，均已经过市场的检验。在这其中，Project Alice更是一整套的商业整合方案，并且能够根据实际面积的大小，提供不同级别的解决方案。
相比而言，很多国内的厂商拿出来的东西，看着很美，实际总难免“瑜不掩瑕”。这就好比找对象谈了个美丽/英俊的朋友，结果结婚后发现除了皮相之外，柴米油盐酱醋茶的事情上，总是这里不行那里不行。
日子还过不过了？
Project Alice的产品，先抛开内容不说，仅仅穿戴，只需半分钟，戴上就能用，不用任何调试。
其二，必须严肃地思考价格和成本
无论是当前盈利的产品还是计划未来能够盈利的产品，若是想要通过卖产品来获得足够的利润，以此获得更长足的发展，最需要做的是使单品的边际成本足够低。边际成本要不断降低，不可或缺的一点在于把产品的研发成本不断的通过买卖获得的利润摊薄。
可口可乐为什么总是“加量不加价”，同样型号的大尺寸电视为什么总是越卖越便宜？有没有注意到可口可乐卖得比某些矿泉水还便宜？
有人觉得边际成本是被不断改良的技术工艺摊薄的，错。
摊薄边际成本的只有销量，技术工艺改良只是改善了其它成本和售价而已，并且别忘了，技术进步付出的固定成本更多，如果花了大成本改良的技术还不足以扩大销量或提升价格，莫不如不改。
如果生产了10000件产品，用A价格卖出1000件就收回了此前所有的固定支出和生产成本，那么很有诱惑力的85%A价格促销不仅仅能提升销量，而且是净赚的。iPhone 7上市，iPhone 6s就降价了，这不是清仓不赚钱的降价，这是6s完全净赚的降价。
问题是：很多产品或业务，参与者只算清楚了成本会是多少、价格可以是多少，但没想明白销量会有多少，就开始干了。而现实最惨痛的是，低估了成本，高估了销量……
戴若犁说：如果一个产品，我研发出来根本卖不出去多少套，那它就算再有用也不值得研发，除非你愿意花大价钱买。戴博士是个很负责任的企业管理者。
如果一个产品的现在或未来，没办法做到长期获得利润或是获得大额利润，商业模式就是不靠谱的——这里的利润指的是售价和可见成本之间的利差，研发等人工成本属于不可见成本。
诺亦腾的商业模式很简单，他们做着边际成本很低的传统电影特效业务——很挣钱，也卖VR的大空间定位解决方案。诺亦腾所提供的大空间定位解决方案之所以贵，是因为以现在的业态，还无法通过销量降低边际成本，因此只能把研发成本分摊到价格中。
每一项业务都至少能做到不亏钱，这就是成熟的商业模式。
食物链顶层的商业模式：卖标准化的模式
线下体验店或相关的VR产品线下应用的业务无疑是现在大家更看好的VR业务，一方面是因为普遍认为是最容易挣到钱的领域，另一方面，也是因为线下体验店直接面对普通消费者，买卖关系清晰。
在此之前，我们曾发布了一篇名为《盘点17家涉足线下业务企业：B2B容易挣钱，终端店怎么办？》的文章，以一篇万字长文盘点了目前国内已经涉足VR线下业务的17家企业。在文章结束之后，我们发现了这样一种现象：线下业务上游厂商，大多数还在做产品买卖。
这样的模式，缺陷也显而易见：单品的硬件形态能够不断升级，但软件内容却难以向下普适兼容。随着新发布单品的售卖，和已经卖出去了旧产品难以形成继承关系。
试想一下，如果每一次iPhone发布新一代的产品，就随之推出新的操作系统，并且不会兼容旧的APP，那么消费者会是什么感受？会有多少的用户为此买单？
超级队长的商业模式是卖业务
从最早涉足线下体验店开始，超级队长在2015年创建之初，也曾做过线下设备单品的售卖，自2016年开始，便开始了标准化业务的设计，通过标准化的产品、店面、经营模式支撑起了自有品牌“超级队长”的VR线下体验业务。这种模式事实上仍然回归到了“品牌经营”和“实体运营”的层面，VR只是业务内容，而不是个好听的噱头。自营业之初，王磊对运营的要求就是：至少不亏本。
上个月末，超级队长上海新店开业，极AR曾去往现场。最大的感受在于超级队长现在所做的业务，已经有了明显的产品标准化痕迹。比如Mini[V]、Mix[V]、[V]Max等三套适用于不同空间的标准业务模式。
产品标准化的好处在于使产品有了继承性，而这种继承性会根据产品不同而拥有不同的表现。总体来说，继承性最大的好处在于能够降低一套产品的研发成本，延长产品线被淘汰的时间。同样以iPhone为例，正是乔布斯在当初推出IOS系统之后，后续产品不断继承上一代产品的优点，并在此基础上继续优化，才让其在已经过去9年之后，仍然能够保持如此惊人的活力。
业务标准化的好处在于适合扩张
“标准化其实是能决定它（指VR行业）的规模，和它真正的普及率。”这是超级队长王磊在上海新店开业时所说的一句话。在超级队长现在布局的VR线下业务当中同样适用。
通过标准化业务扩张，在不同的城市不同的地段都有可以应用的业务解决方案。无需再通过实地考察，进行产品、模式等定制的一系列冗长繁杂的过程，能够极大的节约时间和成本。除此之外，实现业务标准化能够为加盟商提供标准化业务解决方案的扩张。
如果要开一家线下体验店，加盟商无需考虑产品、模式等方面的问题，只需要选择场地、重点考虑运营方面的问题。就如同在数学中我们学到的公式一般，精简的模式能够以最小的成本实现最大化的收益。
这种模式在其他行业早已有成熟的例子可寻，传统餐饮行业的加盟连锁都采用了同样的模式。加盟商只需要提供场地和自身运营，而厂商则提供一套标准化的产品和成熟的流程。二者的结合，就是一家流程规范、各方面都十分完善的店。
为什么超级队长会选择这种方式经营？
“我们认为今年做标准化很重要，踏踏实实的把运营的标准化、踏踏实实的做品牌，做一些能够占领消费者市场，让大家喜欢的品牌。用消费者听得懂的语言去讲什么是好玩的黑科技。”
在成立超级队长以前，王磊曾做过成功的餐饮连锁品牌。而王磊正是将此前完善的商业模式搬到了现如今的VR行业内，二者最大的区别，可能也就仅仅是具象的产品形态而已。
王磊在此前曾说过这样一句话，“我并不想沽名钓誉的说做这一切是为了VR产业的发展，我是一个生意人，如果想把这门生意踏踏实实的做下去，就一定要去亲近消费者、亲近市场。”
的确，“行业从业者”这个标签可能属于诺亦腾和超级队长，但是却总觉得不够贴切，仿若欠缺些什么。但是，可以说二者都是“做生意的”。只是恰逢其会，二者都把生意放在了目前关注度更高的VR行业。并且，他们没有被满世界的风口论所迷惑，而是十分理性的看清了本位——买和卖。
但是反过来说，在市场经济大环境的今天。如果更多这样的“生意人”在VR行业生意兴隆的话，不也就意味着整个行业能够不断的发展、完善吗？或许，那个时候，他们身上会多一个叫做行业先驱的标签。
原文链接：极AR
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