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他一出家就成中国最帅和尚

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这在监狱民警看来,那么令人不可思议。

金立与OPPO、vivo,三家高增长企业有何不同?

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  手机市场是竞争最激烈的市场,行业硝烟不断,或指桑骂槐,或暗度陈仓。在国产手机中,金立是个例外,从不卷入行业纷争,一直低调做手机,努力提升产品力、品牌力和渠道服务能力。

  手机行业沉沉浮浮。金立从2002年开始造手机,过去15年中,与金立同一批的手机企业,基本上被卷入滚滚的洪流中,即使残留下来的,在国内市场也失去了消费者。然而,无论市场如何变化,金立都以稳健的姿态示人。用金立董事长刘立荣在去年M5 Plus发布会上的话说:“金立13年从来没有光鲜过,但是我们一直坚强的存在。金立不会去和别人比风头,比光鲜,也可以说金立是不争朝夕只争长久,我们只会和别人比谁活得更长。大家都知道,只要金立不死就是中国手机行业里面活得最长的。”

  金立是国产手机的一个标杆,是三大传统渠道商之一,读懂了金立,有助于我们了解传统手机渠道,读懂手机行业形态。我们不凡从云南市场来看激流暗涌的手机江湖,窥一斑而知全豹。

  

  果断砍掉二级代理,团队忠诚度高

  国产手机中,传统渠道型企业主要有三家,金立、vivo和OPPO,今年表现最好的恰恰也是这三家企业。不过,即便是传统渠道型企业,在玩法上也有差异。与vivo、OPPO不同,金立采取直供模式,没有二级代理(地包商)。

  以云南金立为例,它成立于2007年3月,属于代理模式下的分公司操作——即云南金立是金立集团在云南地区的唯一总代理,为独立法人企业,执行集团的政策。这一模式的优势在于,在市场管理上实现了全省统一定价,省级公司与代理商采取一对一供货模式,通过签订控价协议,严禁乱价,避免串货。

  乱价和串货,是手机市场的通病,大部分手机企业都存在这个问题,只不过,在企业发展较好或大环境较好时,成绩会掩盖问题,一旦局势微妙,危害性便暴露出来,导致体系混乱,代理商冲突不断,伤及公司肌体。

  二级代理的存在,是手机厂商的定时炸弹,云南金立最早扮演了“拆弹专家”的角色。但,砍掉二级代理,云南金立一度遭遇巨大阻力。一些上规模的、有影响力的经销商,手上握有大量的金立资源,有固定的客户,他们最初对金立的改革持抵触心理,甚至联合起来抵制金立渠道变革。

  “没有忠诚度的团队,不能与公司共患难,无法承受风浪,在市场动荡时,变得异常脆弱。”云南金立认为,二级代理商的存在,对公司发展是一大隐患,这个手术必须尽早动。另外,一些代理商为利益而去,谁的产品利润高,就代理谁的产品,游离在手机厂商的企业文化与价值观之外,潜藏的风险更大。

  对金立来说,这是一场没有退路的战役,必须得打,必须成功。在巨大的压力面前,金立没有硬碰硬,而是采取迂回战术,一边拖住大的代理商,一边用农村包围城市的方法,选取云南丽江的华坪作为试点单位,以没有基础的乡镇市场为突破口进行试点。结果,金立手机在华坪的一个乡镇,一个月销量超过500部。

  随着金立渠道改革的成功,原本不认同、不理解金立操作模式的经销商,接受市场教育后,逐渐明白,并归心金立。云南金立的渠道改革模式,是一次积极有益的探索,其成功经验在金立内部得到推广。今天,金立的渠道在所有手机厂商中是最为良性的,展现出较强的弹性,抗风险能力强。

  

  全员皆销售,区域总经理站在第一线

  2007年2月,云南金立现在的总经理邓彬先生,从金立深圳总部奔赴云南开拓市场。当时,在很多人看来,邓彬得到了重用。但其中的苦,如鱼饮水,冷暖自知。邓彬回忆,他接手云南时,金立手机在云南市场没有什么声音,一个月只能卖8000部手机,一年大概卖出10万部,对整个云南手机市场来说,基本上可以忽略不计。

  而到了今年,云南金立客服中心发展为36家,体验店64个(品牌专卖店),经销商有6900个,整个销售网点8270个,预计云南市场卖出200万部手机,这是一个什么概念?云南有4600万人口,农村人口占比65%,每年的市场容量大约1200万部。这意味着,金立成为云南手机市场的领跑者。

  那么,金立是怎么在短短几年时间里做到这一点的?邓彬强调最多的“人”。人是最宝贵的资源,邓彬多次强调“人”的重要性。云南金立现有6000多名员工,接下来,云南金立的任务是将渠道沉淀到乡村。

  云南金立的成功,离不开全员营销。通过昆明、大理、香格里拉、丽江等多个城市的走访,我发现云南金立团队有一个选鲜明的特征——全员参与,所有人都把自己当成是销售者、服务者。“作为云南金立的总经理,我也不例外,除了做好自己的活,还要去终端一线体验销售。”邓彬说,总经理的角色之外,他也奔赴一线。

  云南昆明金品经贸销售总监罗家康告诉记者,他不仅抓销售、带队伍,自己也充当销售人员,不放过任何一个推销机会。“金立M6及M6 Plus上市以来,我已卖出过七八部,9月22日在回丽江的大巴上,跟车上的乘客聊天时,我就完成了一单销售,卖出一部金立M6 Plus。谈及销售,罗家康显得很兴奋,“同学聚会、朋友聚会,我都会给他们讲解金立手机,有时候一次能卖出一两部。”

  好的产品,加上到位的全员营销,让金立手机在云南成为绝对的一线品牌。

  

  精细化管理,投入上不计成本

  “从2G转3G,3G转4G,金立成立14年以来,国产手机经历了几次大波折,早年与金立一同成长的那些厂商,大部分已退出历史舞台,即便残存下来的,也淡出了国人的视线,唯有金立岿然不动。”邓彬说,金立屹立不倒,在于对品质和品牌不计成本的投入。从2007年到现在,仅云南金立在品牌方面(终端门店形象建设)投入近8个亿,对客户承诺的保价和退换货投入超过十个亿,在云南地区远超过友商。

  云南金立的运作理念是“足兵、足食、民信”,在邓彬看来,只要战略战术得当,足够多的人、足够多的物料,就能在市场的推进中打胜战。现在,云南金立正朝这个方向去推进。截至今年8月,云南公司有6405人,其中导购5000多人,预计年底员工将达到8000人,规格达国家特级二星企业。

  

  金立将投入大量的人力布局乡镇网络,这是接下来的一个重点。金立早期走的是农村包围城市的路线,这几年,随着消费升级,农村市场的潜力开始释放,整体销售量起来了,对渠道型企业来说,这是一个大的机会。金立对市场有敏锐的嗅觉,从农村包围城市,再由城市往农村渗透,阶段不同,战略战术都会有变化,目的是把金立优质的产品和服务,推给更多目标人群。

  “不同的层级市场,对人才的能力要求是不同的。”部队出身的邓彬说起战略战术和用人颇有一套,“要想打赢战,有人才还不行,关键还得会用人,把合适的人才用在合适的岗位上,发挥出最大的潜力。”在操作方法上,云南金立注重三个能力的建设,一是快速解决问题的能力,二是快速落地能力,三是持续的市场推动能力。这三个能力的建设,从上到下贯穿整个团队。

  在团队方面,金立强调精细化管理,云南金立的乡镇和县城的管理人员是完全分开的,就督导来说,县城的督导不能去做乡村市场,乡村的督导也不能做县城市场。市场不同,消费习性不同,文化因素也有差异,精细化管理将成为云南金立的秘密武器。明年,云南将朝着280万—300万部的方向努力。

  对金立来说,云南市场只不过是一个切面。在惨烈的红海市场,金立凭借工匠精神和独特的渠道服务能力,在手机行业独树一帜。今年,在全行业增速放缓的背景下,金立手机正加速奔跑。

  文/徐上峰

mt.sohu.com true 上峰说 https://mt.sohu.com/20161012/n470062434.shtml report 4089 手机市场是竞争最激烈的市场,行业硝烟不断,或指桑骂槐,或暗度陈仓。在国产手机中,金立是个例外,从不卷入行业纷争,一直低调做手机,努力提升产品力、品牌力和渠道服务
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