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自2014年入主合肥荣事达三洋，以全新本土化战略打响全球家电巨头惠而浦在中国的新战役。如今两年过去了，除了中国总部及全球研发中心落户合肥外，惠而浦鲜有更大动作。惠而浦在中国到底在忙些什么，又能否在日韩欧等外资企业陆续退守中国背景下逆势扩张？十一前夕，惠而浦（中国）掌门人金友华首次向家电圈披露这家美资巨头的中国攻略。
文剑||撰稿
"最迟今年底，惠而浦将完成对中国所有业务的整合。肯定地告诉你，经过两年磨合，惠而浦接下来要在中国主动出击、强势亮剑。会给市场、商家和消费者带来新的惊喜。"
日前，惠而浦公司全球副总裁、惠而浦（中国）董事长、总裁金友华首次披露，过去两年惠而浦在中国从技术、产品、营销、管理、制造等多个环节已经完成与全球资源进行对接和磨合过程。在已经开启的中国家电新年度市场竞争中，惠而浦过去两年积累的资源和经验将向市场和用户全面释放。
家电圈注意到，就在金友华亮相的前后，先是惠而浦旗下的三洋帝度与国美电器联合首发Q10洗衣机新品，并正式与国美达成战略合作，进一步完善惠而浦在中国零售渠道网络的布局；随后惠而浦厨房电器召开中国市场启动会，首次将欧美的整体嵌入式智能厨房引入中国市场。一系列举动表明，惠而浦在中国市场的主动出击部署正在有条不紊地展开，这将给变化中的中国家电产业品牌竞争和商业格局注入新的变量。
忆过去：两年前惠而浦才在中国找到新出路!
"可以说，直到2014年惠而浦才真正在中国市场找到新的发展之路"。
金友华坦言，虽然进入中国市场时间并不晚，但对于惠而浦来说，中国的文化、市场特殊性、以及中国所处的经济发展阶段，决定自身在中国的发展，一定需要通过不断的磨合，才能找到真正的主动引爆之路。
对于惠而浦这样的世界级品牌，要在中国取得成功，除了领先的技术和卓越的品质，更重要的是一支了解中国市场和文化的经营管理团队。2014年惠而浦通过协议受让、非公开发行股票等方式，获得合肥三洋这家中日合资公司的控股权，从而以一轮本土化经营的新战略，正式开启在中国市场重新起步、整合发展的新序幕。
"2014年开始，从管理团队的组建，到经营理念的整合、美中文化的对接，再到全球技术创新等资源平台的搭建，我发现惠而浦是一家非常了不起的企业，尤其是在白电、厨房，以及小家电三个领域，具有很大优势"，金友华坦言，在欧美家电市场上，惠而浦当前的优势仍然无人撼动，即便是三星、LG也只是追随者。
事实证明，金友华所言不虚。今年以来，在中国家电市场持续寒冬，市场销售一片下滑，三星、LG、索尼、松下等老牌外资巨头毫无悬念出现下跌，伊莱克斯冰洗业务甚至遭遇"断悬式下跌"背景下。来自中怡康的市场监测显示：今年前8个月，惠而浦冰箱、洗衣机、空调，以及热水器等各类业务均实现逆势增长。
其中，惠而浦冰箱零售量、零售额同比增长25.62%、27.40%；空调零售量、零售额同比增长9.76%、7.66%；洗衣机零售量、零售额同比增长5.75%、5.36%；热水器业务则实现零售量、零售额同比增长9.51%、14.8%。寒冬持续增长背后的力量，正是得益于惠而浦正在提升的内功。
看现在：磨合后，是时候逆风飞扬主动亮剑！
"过去几年，我很少出来，其实都在干一件事：怎么和美国人打交道，推动惠而浦中国与总部从文化理念到管理手段的磨合，探索一条更符合在中国市场生存和发展道路。现在，这条路基本找到。惠而浦在中国也从内部整合到外部出击"，金友华言辞中透出霸气。
对于惠而浦（中国）来说，如何立足中国市场和产业现状，完成与全球资源从文化到管理模式再到平台和产品"全方位的整合"，可以说是一场异常艰难漫长，也是不得不干的变革。在最近10多年来，来自日本、欧洲、韩国等强势洋品牌，如今都在中国身陷泥潭，惠而浦要想打破这一局面，必须要活出自我。
"比如，开发一款新产品，从市场调研到工业设计、技术设计，再到实施、生产，以及市场检验，美国总部都有一套严格的标准和体验。"问题是，这个标准流程的时间实在太长，而中国的市场变化又特别快，要是一步不差地走完流程，产品早就过时了。"
金友华坦言，外资企业在经营管理模式和手段上确实有着先进的一面，但中国企业又拥有对市场快速反应的能力，所以将中国管理团队的优势，和美国总部的优势嫁接之后，形成更规范、更注重消费者体验和产品质量的企业品格，为消费者服务，这是惠而浦中国未来的发展方向。
两年多的整合，赋予惠而浦中国的不只是先进生产、经营和管理模式，还有前瞻性的技术和高品质的产品。首次登陆中国的惠而浦高端厨电产品，全部是德国、意大利制造，主打的就是"国际品质"。
在技术上，惠而浦中国也开始借助全球技术平台开发团队制定技术方案。目前，惠而浦洗衣机最新采用的等离子焊接箱体一体成型，就是采用全球最新技术和设计方案，直接提升洗衣机的质量和性能。同时惠而浦中国早在2014年就布局智能化单品，相继与腾讯、阿里、京东微联、阿里云OS展开合作，通过不断寻找消费者的痛点和需求点，将智能体验真正落实到产品上。
在推动管理、技术、文化的整合同时，惠而浦面对当前中国家电零售渠道的快速多变，也在推动渠道布局的"顺势而为+主动整合"。在金友华看来，"随着市场的发展，线上与线下到底怎么变化，是相互取代还是双线融合，大家并不清楚。但无论市场怎么变、渠道怎么走，作为惠而浦来说，关键是将服务、产品做得更好，成本更具竞争力，不管在哪种渠道和模式下都能满足市场和用户需求"。
实际上，无论是过去，还是现在，家电渠道的布局和变革都是由市场需求决定的。近年来，惠而浦在中国的渠道变革就采取顺势而为，无论是京东、苏宁易购、天猫都在积极布局。同时还在探索线上与线下融合，通过消费沟通、产品开发、功能诉求、场景体验、社会服务体系形成生态链渠道模式，完成O2O模式的打通和落地。
正所谓"磨刀不误砍柴工"。随着内部一系列全方位整合完成，并完成与外部渠道、市场和营销的快速对接，一轮属于惠而浦中国发展的东风已经形成，接下来就是勇往直前。
望未来：协同全球化资源，引爆中国市场！
当前中国家电新年度市场大战已经引爆，无论是惠而浦（中国），还是金友华，都被互联网变革大潮推向时代的风口浪尖。
以金友华为首的中国团队，如何让惠而浦（中国）的本土化战略成功引爆，打破外资洋品牌跌跌不休的怪圈，走出一轮逆势上涨的新局面？金友华，又如何将过去多年来积累的国企、中日合资经验，在中美合资上得到释放和引爆？
对于惠而浦（中国）来说，旗下拥有惠而浦、三洋、帝度，以及荣事达四大知名消费品牌，是目前中国家电业拥有品牌数量最多的企业。如何充分利用这四大品牌的协同作战能力，对于金友华为首的经营团队，是一道比中美管理文化整合还要难的考题。
就金友华个人来说，其个人的履历也颇具"传奇色彩"：从最初的国企总经理、中日合资企业的董事长，如今又成为中美合资公司的董事长兼总裁，遍数中国家电产业可以说没有第二人。这一经历无疑为金友华为首的中国团队，与惠而浦总部对接时，提供了更多经验。
"应该说，日本人比较低调务实，有意见不会直接表达，美国人表达意见就会比较直接。我们找到一种适应他们的方式。"金友华透露，在与惠而浦总部磨合过程中总结三个原则：第一，要承认国外在技术和管理理念上的优势，抱着虚心学习态度；第二，善于沟通，将中国市场的现实情况如实交流；第三，在关键问题上要敢于说"No"。经过不断碰撞，在Yes和No的过程中不断发展，才能获得自主发展的机会和空间。
与惠而浦中国多品牌经营局面相同的是，惠而浦总部过去几十年来一直是全球多品牌运作的成功家电企业。两者的经验和模式一旦打通，无疑将会打开惠而浦中国的多品牌经营局面。对此金友华则透露，一直在推动不同品牌的产品定位、渠道模式等差异化布局。
惠而浦品牌一直定位中高端，代表欧美风格，是利用全球平台技术嫁接的大品牌，在全渠道经营；三洋、帝度则是原来日本风格的品牌，继续坚持日本家电的精益化、工匠化风格，主打健康、舒适家电；荣事达走的是品质路线，今年以来通过战略调整，充分发挥地方连锁和渠道的优势能力，建立荣事达品牌运营公司，让各地商家一起来操作荣事达、分享荣事达发展成果。
在整体战略已经从内部整合重组转向外部主动进攻背景下，惠而浦（中国）如何在已经拉开的新年度市场竞争中"换挡加速"冲刺？金友华谦虚地表示，我们还是一个正在路上不断追赶先进者的跑步者！不过，这个蓄势待发的跑步者，却让中国家电市场上的众多巨头丝毫不敢怠慢和轻视！
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