所有公司必须要实施六西格玛管理咨询吗？-搜狐

　　【一】、很多人都有同样的疑问：“所有公司必须要实施六西格玛管理咨询吗？”

　　六西格玛管理咨询是经过实践证明的行之有效的质量保证体系，它只是众多方法中的一种，并不是所有的企业都必须要实施六西格玛管理战略。企业在实施六西格玛管理项目前，应该对六西格玛管理有较为深入的理解。

　　一、六西格玛管理咨询只是一种侧重运营的策略

　　六西格玛管理战略只是为改善流程所做的众多实施举措之一，不是所有的策略都是六西格玛管理。因此，肯定不是所有的公司都要实施六西格玛管理。这种方法只是被许多公司验证过的、可行的一种方法，是一种帮助公司提高运营效率的最佳方法。

　　如果企业内部组织中已经存在一个非常良好的改进体系，整个企业都在持续不断地改进，并有很好的成效，在这种情况下要实施六西格玛管理战略，必须首先考虑六西格玛管理是否能够和有必要取代原有体系，如果没有十足的把握，使用原有体系就可以了。

　　二、六西格玛管理咨询是一种数字化的科学决策

　　六西格玛管理是数学化的科学决策。企业在实施之前，必须先进行自我检查、分析企业的文化是否会与六西格玛管理战略存在很大的冲突。一个由个人说了算的公司显然与六西格玛管理战略的精神相违背。因为在六西格玛管理公司中，谁说了也不算，而是按照事实进行决策。

　　实施六西格玛管理战略，企业的现有价值观或者所要追求的价值观必须与六西格玛管理的价值观相匹配，企业必须始终追求卓越，否则就失去了进一步改进的动力。追求卓越的形式包括：效率要提高，成本要下降，利润要增长。企业时刻处于完全竞争而不是垄断的市场。

　　三、实施六西格玛管理咨询要求企业是学习型的组织

　　六西格玛管理战略适用于学习型组织的企业，企业要允许员工在失败中学习。六西格玛管理并不能一推行就立即给企业带来几千万美元的收益，企业的着眼点应该放在员工学习上。通过培养一部分员工，进而带动其他人，让企业提升到另一个层次。效益的体现总有一定的滞后期。六西格玛管理在通用电气公司实施一年后才开始逐渐地显露出效果。

　　企业实施六西格玛管理。并不是为了学习国际上的先进管理经验，而是为了帮助公司实现目标或帮助公司实现变革。如果没有对企业进行变革的计划，就应慎重考虑是否有必要在内部生硬地推行六西格玛管理咨询战略。

图4：张驰老师为优秀项目团队赠送张驰六西格玛专著书籍（左1为张驰老师）

　　【二】、企业实施精益六西格玛管理咨询又是什么原因呢？

　　首先一个组织在接触而甚至不是考虑是否实施精益六西格玛管理咨询之前，让我们来看一下真正的质量水平意味着什么。

　　在过去的半个世纪中，普遍存在的3σ质量水平不再为人们所接受了。

　　事实上，我国的大多数企业运作在3—3.5个西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生10000至66800个缺陷，对应合格率为93.3%—96%。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的15%—30%！而从另一方面看，一个六西格玛水平的公司仅需耗费年销售额的1.5%来矫正失误。所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。

　　一、对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：

　　1.利润率增长20%

　　2.产出能力提高12%—18%

　　3.减少劳动力12%

　　4.资本投入减少10%—30%

　　那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的“好”了。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。

　　二、什么都不做意味着什么？

　　我们不得不说明这个问题：“六西格玛咨询真的值得做吗？”对应的另一个方面的问题是：“如果我们不做六西格玛会付出什么成本？

　　三、与什么都不做的成本有多大区别？”

　　“什么都不做”这一选择对于某个组织而言，可能是正确的选择，然而组织需要在比较什么都不做的成本与做一些的成本之后再做这个决策。

　　如果组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争对手，在行业内或组织的细分市场上达到六西格玛质量水平，组织获利的日子可能为数不多了。六西格玛可以带来大幅度改进过去质量水平的行动命令，并能从根本上改变组织的市场地位。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持了六西格玛经营战略，成为并保持业界领导地位的方法则是比竞争对手更明智地实施六西格玛。

　　杰克．韦尔奇很早就意识到人类对于品质的要求越来越高，他认为企业应该趁着还在赚钱的时候，将成本投注在品质的改善上，而不是等到面临困境，才来寻求改善。于是在1996年开始推动六个西格玛，强调“从流程改造入手”的六个西格玛，使得通用一年获利增加7亿5千万美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。

　　重要的问题不是组织是否实施，而是何时、以何种方式实施六西格玛经营战略。这就是实施精益六西格玛管理咨询的原因。

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