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“魔兽世界”的管理之道—可口可乐销售团队游戏化管理实践

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  内容提供/ 刘莹 可口可乐(四川)饮料有限公司人力资源总监

  杨勇、孙焦明 可口可乐(四川)饮料有限公司HRBP

英国人力资源管理专家Nick Holley 曾对“三驾马车”的人力资源架构提出自己的见解,他认为人力资源业务伙伴(HRBP)在这个架构下应具备两项核心能力: 其一是在变化复杂、竞争激烈的商业环境中不断提升组织以及组织中人员的能力, 其二是对组织的商业发展和业务策略具备深入的数据洞察力。 本文分享的关于可口可乐(四川)饮料有限公司(以下简称可口可乐四川)针对销售团队设计的游戏化管理项目,恰是其HRBP 发挥上述两项能力的体现。

  1

  信号发掘

  在可口可乐四川,对于HRBP 来说,关于销售团队状况的数据和信息是每月甚至是每天的“必修课”,也是他们引起警觉、采取进一步行动的头道信号,这些数据和信息基于内部数据系统和内部沟通机制获取,包括销售团队业绩达成、人均奖金达成、团队流失率、人才储备、离职员工空岗时间、招聘周期、团队活动开展、员工敬业度等。

  2014 年底,HRBP 在数据观察中,发现某个销售团队在一段时间内出现了如下“问题信号”:

  信号?此销售团队连续一个季度绩效排名倒数第一;

  信号?团队员工KPI 达成差,业务代表的平均奖金达成在所有销售团队中最低;

  信号?团队员工抱怨多,敬业度调查显示员工敬业度分数很低;

  信号?销售经理在与BP 沟通中表示很困惑,找不到提升团队业绩和员工敬业度的有效方法。

  在与销售经理确认上述问题并进一步沟通之后,HRBP 随即启动了针对此团队的深度诊断,继续寻找问题的症结。

  2

  深度诊断

  深度诊断背后的思考逻辑是精益管理中的“5why 分析法”。“5why 分析法”指的是通过对一个问题点的连续发问,从结果着手, 沿着因果关系链条,深入挖掘,顺藤摸瓜, 直至找出问题的根本原因。

  在原先“问题信号”的基础上,经过数据分析以及与团队领导、员工的深入访谈, 可口可乐四川HRBP 发现此销售团队存在的问题属于极为典型的新生代员工管理范畴, 而这个问题又集中体现在以下5 个方面:

  该销售团队全年业绩达成率低,造成员工奖金达成低,因此员工流失率非常高;

  销售经理是一位新经理,刚上任半年, 正在与团队进行磨合,且团队中50% 以上的员工为入职不满半年的新员工;

  团队中新生代员工占主体,其中50% 为“80 后”,33% 为“90 后”,而且销售经理是一名“85 后”,传统的领导方式对整个团队的积极性调动作用有限;

  团队中销售主任空缺2 人,无人才储备;

  团队中未开展过集体活动。(图1)

  

  内部原来的人员激励、绩效管理等人才管理方法和工具在一个以新生代员工为主体的团队面前“黯然失色”,所发挥的效用打了折扣。随着更多的新生代员工踏入职场,此销售团队遇到的问题有可能会在其他团队中重现。这像一个划破夜空的“信号弹”,提醒可口可乐四川的HR 重新审视内部人才管理方法和工具的有效性。根据诊断结果,可口可乐四川的HRBP 着手设计了一套针对新生代员工的游戏化管理方案。

  3

  方案设计—“魔兽世界”

  新方案的设计灵感来源于知名游戏—“魔兽世界”。“魔兽世界”是大型多人在线角色扮演游戏,玩家在创造出来的虚拟的魔兽世界中组建团队、冒险、完成任务、探索未知的世界、征服怪物。对于一名销售来说, 他的“冒险”、“任务”、“怪物”就是业绩和销售目标。借鉴游戏的设计思路,可口可乐四川意识到,管理新生代员工正是一个调整原先管理套路、改写游戏规则的过程。

  组建战队

  “经理—主任—销售业代”,这是可口可乐四川的销售团队中常见的运营架构。此架构背后的理念是追求扁平化管理、提升管理效率,但这在注重寻求自我价值、创造个人成就的新生代员工眼里可能会产生另一种理解—上升空间有限,即使业绩再出众,也难有长足发展。

  为了激发新生代员工的积极性,可口可乐四川在不破坏原来组织架构的前提下,借鉴“魔兽世界”游戏中的团队组建和分工,对销售团队的运营结构和模式进行了重组。( 图2)

  

  办事处经理的角色定位是游戏中的NPC (Non-Player Character 非玩家控制角色), 负责总体的人员管理和内部协调;

  销售主任是“领队”,负责所带领团队的日常绩效管理、辅导、追踪和结果交付;

  全新团队架构中最关键的变化在于销售业代。

  首先,销售业代自主竞选队长,选举以“演讲+ 众人票选”的方式进行。

  然后,在经理和主任的协助下,队长根据团队中销售业代整体的能力状况,按照每个人的优势项和待发展项,招募三名成员, 分别担任“战士”、“道士”和“法师”三个任务不同但功能互补的角色,组成四人“战队”: “战士”的主要职能是开发新客户、完成销量, 需要在客户管理、执行力、销售促销管理等能力方面特别突出;“道士”的任务是提供团队支持和后勤补给,注重激励他人、促进他人发展等;“法师”负责团队目标分解和总结汇报,需要具备出众的沟通表达、谈判协商、市场洞察能力。(图3)

  

  以上三个角色的能力要求分别对应了可口可乐四川针对销售业代的胜任力模型(能力库)的三大模块:专业技能、领导力行为和通用技能。当销售业代担任某个角色一段时间后,若其能力评估结果显示其已经达到了当前角色的能力要求,办事处经理和主任便会考虑为其安排角色轮换。在“轮岗”的过程中,销售业代逐渐提高、掌握岗位的核心能力。(图3 )

  游戏法则

  游戏法则实际为将原有绩效管理方案转变为游戏化管理。

  每个成员每天会收到其所担任角色的“任务书”,即每日目标。“任务书”由两部分组成: 主线任务和支线任务。主线任务是角色在当天内必须完成的目标,而支线任务是角色在完成主线任务的基础上根据自身能力可自由选择的额外奖励任务。

  每个成员每完成一个任务, 其所在“战队”便可获得一定数量的金币奖励。正如很多游戏中的设定, 玩家可以用做任务获得的金币去兑换各种心仪的装备。而在可口可乐四川制定的游戏规则中,游戏角色获得的金币可以兑换各种奖励和弹性福利。

  在奖励设计上,由于新生代员工除了关注工资外,更关注个人能力被认可度、工作体验及个人成长,因此奖励设计从弹性福利、团队建设、绩效管理三个方面满足新生代员工对激励的需求。

  

  弹性福利:自由时间5 小时或经理办公体验一天(所有团队成员);

  团队建设:团队集体活动1 天; 培训+ 经理晚宴。活动经费来自于该销售团队赚取的销售奖励;

  绩效管理:钱途无量:战队目标立减; 要塞物资:市场费用分配(仅限兑换当月有效)。

  以上不同福利种类分别对应不同金币兑换额度以及兑换时效。每项福利兑换额度的设计均建立在充分的数据分析的基础上,并深刻剖析了销售的各种联动和逻辑关系,在不影响业绩目标达成的同时极大地发挥了人员激励的作用。

  魔兽能量圈

  “魔兽能量圈”就是HR 语言中的“人才发展中心”。可口可乐四川每季度进行一次人才盘点,“战队”成员只要连续三个月KPI 达成率达到85% 以上,便能进入“魔兽能量圈” 即“人才发展中心”。(图6)

  

  “人才发展中心”由案例分析、结构化面试、主管辅导三个环节组成,HR 和业务经理担任测评师(Observers)。“能量圈”的目的在于帮助被测人员识别核心能力项、理清发展方向、细化发展计划以及完善团队的人才梯队。根据测评结果,符合企业要求的被测人员作为高潜人才进入继任者计划,暂不符要求的人员被淘汰,等待下一次在“魔兽能量圈”中出现。

  4

  燃烧的征途— 项目成效与未来发展

  可口可乐四川对每一个项目的评估和审核都坚持一个信条—“必须对业务绩效结果有改善”。此项目在该销售团队运行一年后, 产生了令人惊喜的成效:

  ?由绩效排名倒数第一到业绩达成在所有办事处中排名前列,团队人员流失已控制在公司平均水平;

  ?从销售业代平均奖金达成最低75% 以下,到人均奖金达成在100% 以上;

  ?从内部无人才储备,到通过一年培养, 团队内部有2 位销售业代晋升为销售主任,并储备1 名经理继任者;

  ?从不开展团队活动到该团队每月举行生日会、开展季度活动,另外通过大区经理、办事处经理以及员工的360 评估, 获得了对于项目的积极反馈;

  ? 从敬业度调查分数很低,到该团队已经主动为公司贡献1 个“金点子”(最佳实践分享),主动为公司创造价值。

  目前,可口可乐四川正在继续优化此游戏化管理的开展模式,对实施的细节和形式仍在进行进一步创新和深化发展。

  来源:智享会《HR Value》第34期

  注:本文系智享会原创文章,如需转载请事先联系并注明来源,谢谢!

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