)当前，我国经济发展进入新常态，商业银行资产规模和利润高速增长难以为继；利率市场化导致息差不断收窄，商业银行传统存贷款业务举步维艰；资本市场直接融资、金融脱媒导致优质客户不断流失，商业银行信用中介地位面临挑战；互联网金融快速发展改变了金融活动方式，商业银行传统经营模式遭遇冲击。作为商业银行中重要组成部分的城商行，更需要及时调整战略、找准定位、明确方向，要在理念、管理、产品、流程等方面谋求突破，实现差异化发展。
众多挑战导致城商行原有的网络优势、网点优势、地缘优势及人缘优势不再明显，必须加快转型发展，差异化发展是其必然选择。首先，差异化经营是城商行发展的初衷。城商行旨在做错位竞争的特色银行，找到适合自身比较优势的业务发展空间，有利于拓宽金融市场的广度和深度；其次，城商行与大中型银行竞争中处于劣势状态。城商行在规模、人力、资源、产品、技术等方面都处于落后状态，实力的差距倒逼其探索差异化发展路径；最后，行业竞争加剧，买方市场形成推进城商行加快差异化发展。
然而，城商行发展仍简单粗放、差异化思维落后，差异化产品不足、差异化服务缺乏；发展战略同质化、片面化、短期化现象突出；专业化、精细化服务能力不足，产品设计雷同，产品功能、服务流程、收益方式相似，缺乏机构特色；产品服务落后于市场需求，不同客户的个性化、多元化金融需求难以得到有效满足；小微金融、农村金融、社区金融、科技金融的服务广度和深度不够。
城商行差异化发展应充分发挥立足当地、立足居民、立足地方经济的独特优势，挖掘自身优势，找到适合的业务发展空间，形成独具特色的经营战略，助推拓宽金融市场的广度和深度，做错位竞争的特色银行，打造自身品牌。
一是差异化的发展定位。城商行应充分发挥“本乡本土”和“地缘人缘”优势，坚持专注当地，要紧密结合当地经济发展特点，并根据自身优势，走差异化发展道路；应充分利用当地人脉资源，增强对客户经营状况、信用情况的了解，降低双方的信息不对称，进而有效解决其融资难、融资贵问题，形成竞争优势；应专注于服务特定行业的客户，并将业务做精、做专、做细、做透，产生品牌效应和特色，做到在产品和业务、服务对象及网点选择上差异化，凝聚特定的客户群；应进一步发展多种差异性核心业务，提高市场占有率。
二是明确的客户定位。城商行应围绕大中型银行意愿不强、覆盖不到、微型银行能力不够的领域，加大信贷资源投入；应向县域和乡镇延伸网点和服务，增加对金融服务薄弱领域的信贷投放，提高金融服务的覆盖面和可获得性，弥补金融服务短板，努力做深、做细、做透本土市场；应整合金融资源，重点发展三农金融、小微金融、扶贫金融、社区金融等，重点支持小微企业发展，尤其是科技型、创业型、创新型小微企业发展；应结合互联网技术，布局手机银行市场，创新客户交易体验，推出个性化金融产品，增强客户黏度。
三是准确的产品定位。城商行产品定位应以零售业务为主，在市场调研充分的基础上，为客户提供支付结算、融资、理财、资金管理等综合性服务；应提供全链条金融产品，围绕企业和个人的全生命周期，适应其多元化需求，开发实惠、简捷、透明、安全的专属金融产品；应加强产品创新，通过金融创新开发出满足客户需要的、全方位的、多层次的金融产品，提供性能更高的产品，开发模仿难度高的产品，减少产生同质化产品。
四是特色的经营模式。城商行应打造聚焦特定产品或行业及客户维度的事业部制，围绕部分高端客户、新兴市场和特色业务，构建相对独立的专业化业务单元，打造前中后台定位明确、责权利统一、纵向垂直管理、横向协同高效，具有较强盈利能力和创新能力的事业部制管理架构和经营模式。
五是灵活的服务体系。城商行应全面升级服务模式，提供差异化金融服务，实现传统金融服务向金融增值服务转变，不断提升综合服务能力和价值创造能力；要读懂市场、读懂客户、直面竞争、精准营销，用智慧为客户创造利益和价值，以最优的金融解决方案赢得客户。
六是有效的保障机制。应以客户为中心、以市场为导向，不断优化组织架构，改造业务流程，为差异化发展提供有力支撑；应坚持直面核心客户和前沿市场，实施业务流程改造，突出专业特色，集中优势资源，改变低层、粗放、分散的经营模式和行政化的决策机制，集中优质人才、渠道、产品、客户资源，实现专业化服务、精细化管理。
（作者系中国社科院金融所博士后）
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