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电商冲击,一路高歌的Zara居然也开始关店了?

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  记者:谢康玉来源:钛媒体(ID:taimeiti)综合网络

  在线下传统服装零售丢盔卸甲、四处窜逃的当下,Zara一直被当作是教科书一样的存在。然而,一路高歌的Zara居然也开始关店了,而且还是一家旗舰店。

  最快两周就能把图纸上的衣服变成实物,业绩一路高歌的快消类时装品牌Zara,在线下服装零售丢盔卸甲、四处窜逃的当下,一直被当作是教科书般的存在。

  然而,Zara在中国也开始关店了,Zara将位于成都市区核心地段总府路乐森购物中心的Zara旗舰店正式关闭。

  这家开业于2011年底的门店,是Zara在中国开设的第一家以全新店铺形象打造的门店,也是昔日中国区最大的一家旗舰店。该店整整占据了三层楼,总面积超过3000平方米,而这个黄金位置的上一任“房客”是LOUIS VUITTON和DIOR。在Zara入驻之前,乐森购物中心一直定位高端,主要驻扎着一批奢侈品牌。

  • 为什么选择关店?

  目前业界分析认为,主要原因是总府路商圈和以往相比人气不足,成都金融国际中心(IFS)、成都远洋太古里两座主打全新体验型购物方式的商圈吸走了不少客流量。

  虽然ZRAR对于关店事件暂未发布任何回应,业界却非常关注。一方面ZARA的商业模式一直被认为是服装零售的经典:ZARA采用的模式Vertical Integration(垂直出货),极大地缩短了出货时间,平均为2周。另一方面,实体店倒闭潮以及经济大环境的不景气,人们不禁产生疑虑,难道连ZRRA都抵挡不住了?

  有分析称ZARA已经走下神坛,快时尚品牌模式不再稀奇、快时尚的“速度后遗症”开始暴露,甚至认为快时尚品牌模式开始“没落”了。

  但也有观点认为,快时尚品牌闭店、开店是常态,从成都商圈内的布局来看,很可能是有策略地整合资源,放弃已经人气不再的商圈或项目

  此前彻底退出中国内地市场的玛莎百货,以及American Apparel关闭中国大陆仅剩的两家门店。相比之下,Zara观点的举措并非出于业绩溃败,Zara的母公司Inditex集团在过去一年的日子还算好过。据Inditex集团2016年年底发布的前三季度财报,前九个月,INDITEX集团净利润为22.1亿欧元,同比增长9%;销售额为164亿欧元,同比增长14.5%;另有据媒体报道称,11月到12月中旬,Inditex集团的销售额同比增幅达到了16%。

  而在Inditex集团旗下的多个品牌中,Zara也是销售主力,线下门店占集团总门店的约三分之一,但销售额却占到了集团销售总额的三分之二以上。

  那么,到底是谁拖累了Zara?

  • 购物中心不景气,拖累了Zara?

  与大牌“做邻居”,一直是Zara最喜爱的开店策略。这一策略被创始人奥特加称为“油污模式”——即每登陆一个新市场,Zara都会先在大城市中心区域的最繁华地段开店,然后再把触角伸向其他地方,在不打广告的情况下让品牌影响力辐射开来。“这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。”奥特加这样形容道。

  众所周知,Zara在广告上的投入一向十分抠门。比起花钱打广告,Zara更喜欢挨在大牌旁边沾沾“贵气”,经济又实惠。于是,在全世界奢侈品牌林立的地方,都能看到Zara的身影。Zara的高管也认为,门店就是Zara最好的展示广告,把资金花在顶级的选址上非常超值。

  这样看来,乐森购物中心不是十分符合Zara的选址品味?但事实上,乐森这块地方一度被当地人笑称为“商业百慕大”,此前这里的业主是主打奢侈品的西武百货,不过因为整体消费人气欠佳、品牌结构组合等问题不得不关门大吉,后来原址由乐森百货接手。

  一开始,乐森的定位依然是高端,以奢侈品为主,后来在LOUIS VUITTON、DIOR相继关店后,乐森购物中心开始谋求转型,也就有了Zara的入驻。

  不过好景不长,随着成都金融国际中心(IFS)、成都远洋太古里两座主打全新的体验型购物方式的商圈在春熙路落成,传统的百货商场就不招待见了,总府路的人气也一天不如一天。Zara也顺着人气跑去成都远洋太古里开了家旗舰店,这家店号称亚太地区面积最大、装修最新、货品最齐的Zara全新概念店。

  自2006年Zara在上海开出第一家门店以来,一直在快速扩张,而快时尚品牌激进的开店方式与商业地产的爆发有着很大关系。百货、购物中心的不断落成,导致相互间的竞争也日益激烈,而品牌就成了相对强势的一方,很多商业地产甚至不惜以免店租的方式来吸引一些流量高的品牌入驻。

  而Zara是以“快速、少量、多款”著称的,这三点加起来也意味着高成本。拿供应链来说,Zara的供应链遍及亚洲、欧洲、南美、非洲等地。而Zara将其产品分为基本款和流行款两部分,Zara把基本款放在欧洲之外的地区生产,而一些需要快速更新的流行款,则基本都是在Zara的欧洲工厂进行生产,因为这些工厂靠近总部,可以根据流行趋势快速执行生产决策。

  这就意味着一家店的货品可能来自世界各地,这种特有的模式,使得Zara不同于其他快时尚品牌,对单店的销售额十分敏感,因为库存积压会直接导致成本的攀升。如果一家店的营业额无法达标,Zara就可能会选择关了它。

  所以,ZARA与购物中心也就成了命运共同体,这两年商业地产因为过度扩张和受电商冲击,日子越来越不好过,这也把Zara给拖累了。

  • Zara在主动放慢门店扩张

  要说外资品牌在中国市场门店扩张的势头,迅猛的可以参照优衣库——这家日本快消服装品牌曾在2013-2014年创下一年内在大中华区新增100家门店的记录!而其他品牌过去两年在中国开店的数量屈指可数。

  与优衣库这两年依然在疯狂扩张不同, Zara早在去年就透露会放缓店面扩张,将注意力更多地放到线上渠道。《华尔街日报》曾在2016年报道,Inditex 的线下零售增长速度是放缓的,6%-8%的增速不及预期的8%-10%。

  另外,消费升级的浪潮正在国内席卷,随着国内消费群体购买力的增强,目光也在瞄向更多国外的设计品牌,质量不稳定、喜欢抄袭其他品牌的Zara自然不再是消费者的首选。《投资参考》的调查显示,

  “H&M、Zara两大欧洲品牌在一线城市受欢迎程度,仅为Uniqlo优衣库的一半左右。”

  据时尚头条网的统计,自2016年以来,Zara在中国市场销售的衣服售价平均了下降了10%至15%,某种程度上Zara自然也感觉到了在国内服装市场的竞争压力。

  Inditex 首席执行官Pablo Isla此前表示,放缓门店扩张速度并不意味着公司将不重视实体零售业务,而是公司在资源分配上,会优先考虑那些占地面广、处于黄金地段且在主要大城市的旗舰店。随着Zara在门店扩张更加精细化,关闭业绩不佳的店面也就在情理之中了。

  当然,增加电商渠道、收缩线下渠道也是快时尚品牌们一致的选择。Inditex 首席财务官 Ignacio Fernández曾对媒体表示,现在消费者在不同的渠道上买东西,集团更倾向于所有渠道的合作。他说:

  “举个例子,对于 Inditex 来说,超过三分之一的人会在网上下单后会去店内取货,三分之二的人又会当场把货退掉。消费者如果在网上找不到合适的尺寸,也会去店里逛逛。”

  精明的西班牙品牌,或许也希望通过减少零售占地的方式来节约成本,保持其母公司的长期收益。正如法国巴黎银行分析师 Simon Bowler 在一份报告中的论断,“未来的销售增长应该从低资本密度中得来。”

  • 为了追求快,ZARA可谓牺牲了很多的成本

  1>在生产流程中,ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊,家庭工厂起家,很多产品直接在当地生产,直到最近几年才逐渐外包,然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造,现在已经将生产全部外包 。然而也因为这个原因,H&M的价格大约为ZARA的50%-70% 。(暂且不考虑原材料成本)

  2>所有的远程运输是用飞机,而不用货船,甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用,ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%, 然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快,ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下,同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本 。

  因此,ZARA达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度,并且总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天,店铺每周会向总部下单两次以补充产品,存货周转率比其他品牌高3-4倍 而且平均每季只有15%的衣服需要打折出售,其他品牌则为50% 。

  3>顾客平均一年去ZARA 17次,其他品牌只有4次 。同时,ZARA的快也归功于他们“倒过来”的设计概念 。ZARA的核心是店铺, 因为只有在店铺才能真正接触到顾客,才能了解顾客的需求。

  因此,店铺提供销售数据,再将其递交给店面经理,店面经理整理完毕后将结果交给设计部门,设计部按照顾客需求设计出款式,再将其递交给商业部门去评估成本和价格,之后开始打板,样衣制作,在移交给工厂生产,最后存放于ZARA超级大的物流仓库,仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场 。

  在这个流程中,单就设计而言,平均20分钟设计出一件衣服,每年可以设计出2万5千件以上的新款,是H&M的4-6倍 。因为顾客对于时尚的需求是变化的,从店铺收集的资料是具有时效性的,因此,快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝 。

  正是因为ZARA这一特立独行的模式,才使得其余现有品牌完全无法效仿,因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用,甚至需要重建设计师团队,物流系统,生产流程等等 。

  • 但是这一模式也有着弊端

  1> 因为对于全部流程的掌控,使得运营风险增加,如果一旦出现经济衰落或者行业不景气,无法将压力转移给供货商 。

  2>无法整合各国优势,实现利益最大化。

  3>店铺被品牌直接管理,无法通过代理等形式快速扩张,并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修,降低了资产周转率(ZARA的Assets Turnover为1.4,GAP为1.8,H&M为2.4)

  众所周知,抄袭问题,ZARA已经是明着抄了很多年,你告我就告,官司输了就赔你钱,反正我都能挣回来(不像美国的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬)总之,ZARA创造的是一个全新的商业模式,一个完完全全基于顾客需求的商业模式 。因此,ZARA目前的敌人,只有它自己 。只有完全认识并控制住利弊,才能得到长久稳定而持续的发展 。

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