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一、背景资料
上个世纪80年代末90年代初，中央财政陷入了严重危机，财政收入占GDP比重和中央财政收入占整个财政收入的比重迅速下降，中央政府面临前所未有的“弱中央”的状态。1994年，分税制改革的实行，搭建了市场经济条件下中央与地方财政分配关系的基本制度框架，使中央财政重获活力，也能使中央政府能“集中力量办大事”。这个体制框架发挥出了一系列的正面效应，同时也逐渐显露和积累了一些问题。其中一个重大后果是地方政府的财政收入少了，在GDP是最大政绩的刚性考核下，地方土地财政和投融资平台公司应运而生，土地财政带来了中国房价的持续裸奔，投融资平台公司则承担起地方基础设施、公用事业建设等的重任，地方政府的负债于是扶摇直上，导致的直接结果就是大量地方政府的负债已经超过了全年的GDP总量，地方政府不堪重负，一些地方债、城投债逐步出现了违约的情况。
为防范系统性金融风险，制止地方政府投融资平台野蛮生长的“丛林模式”，国发〔2010〕19号和国发【2014】43号的出台，彻底将“融资平台债-地方政府债-中央政府债”的三级债务链条打破，政府背书和土地财政的影响力减弱，地方平台公司转型升级迫在眉睫。
某控股集团是2008年经当地市人民政府批准，代表当地高新区政府负责对全资、控股、参股企业经营性国有资产进行管理，实际承担了高新区的投融资平台公司的重任。在面临着中央政府愈加严厉的监管措施和全面清理平台债务的政策要求下，该集团正在积极谋求发展的转型。
二、转型伊始：以规划为指引
2016年底，该集团制定了明确的十三五规划，总体思路如下：
立足当地，放眼西南，以国发2号文为指引，以建设板块为基础业务，以资产管理与运营板块为重点发展业务，以金融板块为核心培育业务，积极进入大数据产业，形成“产融协同、共生共赢”的发展局面。同时，建立战略协同型的系统化管控模式，做强总部，做大产业，以管理规范化和流程标准化为保障，大力培养、引进各种专业人才，做好风险防控，快速提升运营能力和专业水平，用5年时间把该集团打造成具有独特竞争优势的商业生态平台。
基于十三五规划的总体思路，明确了战略落地的“123”实施路线：
所谓“123”路线，即：瞄准1个目标：以打造全国一流的园区商业生态平台为目标；围绕2个工作重心：以园区全链条服务和产融协同作为工作的重心；聚焦3大业务板块：园区建设、资产运营和金融服务。
三、转型之基：以产业为依托
由于该集团的成立时间较短，而且其上级主管单位开发区管委也是设立时间不长的机构，因而没有像国内其他领先的平台公司如：天津泰达、重庆渝富、广州越秀、无锡国联等拥有丰富的整合资源，这些成熟的平台公司往往可以靠先期的积累和地方政府的资源划拨快速建立起以商业银行、证券等大型金融机构为主体的金控平台公司，而该集团更多的承接了开发区管委在基础设施建设的职能和部分融资功能。
因而，与其他的平台公司不一样，该集团既要完成上级管委的使命，还要实现企业的自身造血；既要计划性的进行园区规划和建设，还要谋求市场化的发展以实现自我突破，从而打造具有内生性增长的持续造血功能。
在规划该集团的转型之初，首先考虑的是立足现状，分别整合内部和外部资源。目前该集团内部的核心资源是管委赋予的以投融资平台为主体的政府资源，关键能力是近十年来积累的在土地一、二级开发和园区建设与运营的相关能力。外部资源更多的是依托自身建立起来的与各种银行、证券、投资公司等的合作共赢的伙伴关系。
最终，确立了以产业发展为依托，以实体产业作为该集团的转型基石，该集团也收购了在西南地区知名的建筑企业以提高自己在园区建设、工程施工方面的总体实力。
四、转型模式：以供应链金融为模式
产融结合是企业做大做强的一个重要手段，也是企业经营多元化的需要，同时，产融结合可以帮助企业降低交易费用、节约运营成本，充分发挥协同效应。作为地方政府的平台公司，该集团面临的一项重要任务是按计划、分阶段完成基础设施和配套工程的建设工作，为开发区管委的招商引资打好基础；而要实现这个目的，在没有自有资金，仅仅依赖于政府提供的土地、道路、桥梁等资源来进行资金的融通而监管却愈加严苛的情况下就显得尤为困难。产融的结合成为该集团必须迈过去的一道坎，而供应链金融就是该集团契合度很高的转型模式。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网络链结构模式。供应链管理增强了企业的市场竞争力和盈利能力，对上下游企业提出了更高的要求，这也为供应链上下游的企业依托核心企业的物流、信息流和资金流信息进行融资提供了机会。
中国中小企业杠杆经营需求旺盛，传统金融机构的信贷模型很难对其进行授信。这将严重阻碍中小企业的快速发展，并影响到中小企业与核心企业的业务协同。对供应链上下游企业提供综合性产品和服务的供应链金融应运而生。该集团围绕着开发建设和园区运营的板块，其上下游积累了丰富的资源和客户，形成了完整的产业链条，为提供供应链金融服务，实施产融协同提供了最佳载体。
从深发展银行1999年开始探索发展供应链金融以来，中国的供应链金融市场已经发展到了第三个阶段。
1.0阶段：“1+1+N”的银行模式。银行作为借款人“1”，通过把围绕核心企业“1”的应收、保理等来盘活资金。1.0版本最大的特点是拥抱核心企业，以核心企业的信用为依托向他的上游和下游通过增信来做应收保理、库存质押业务，这个业务在今天这个时代已经out了，因为上下游伙伴“N”的资金不一定能得到有效的优化，没有实现共赢。
2.0阶段：“N+1+N”的平台模式。此阶段更加强调的是围绕着核心企业的上游和下游进行深度协同，要求商流是跨组织协同，物流是供应商管理库存，这种协同性的管理库存要求B2B的产业互联，通过商业流程和物流流程的优化，带动资金流动，从而不仅加速了现金流动，降低资金成本，更是在创造一个产业的现金流量周期并通过持续缩短这个周期来创造价值。此时，供应链金融提升了整个供应链的效率，核心企业和上下游公司共同成为了获益主体。
3.0阶段：“互联网+”的互联网供应链模式。3.0版本的互联网供应链金融是立足在数据、平台、知识的基础上的金融性活动。金融服务的提供者应该是供应链网络的组织者、管理者和规则制定者，因而要求金融服务商一定要与产业有最紧密的结合。此时，供应链金融提升了整个产业生态的运作效率，获益主体是全产业链条生态系统中的每个实体。
五、转型借力：以互联网金融创新为动力
该集团面临的关键挑战是融资难问题，尤其是在面对国发43号文的严苛监管条件下，如何拓宽融资渠道是企业转型成功的关键所在。
互联网金融作为新兴的金融业态，符合了国家普惠金融政策的理念，建立了从出资人到借款方的直接融资的商业模式，大大提高了资金的使用效率，具有广阔的市场空间。目前，上市公司中，已经有61家公司涉足互联网金融业务，其中不乏民生银行、新希望、浙报传媒、上海钢联、怡亚通等知名企业。而纯粹的P2P公司，如宜信、陆金所、翼龙贷等也都迎来了快速发展。其中，宜信于2015年12月份成功登陆纽交所；翼龙贷是联想控股专注于三农服务的互联网金融平台，成交额已经突破400亿。
互联网金融与供应链金融的结合，可以用天枰的概念来理解。天枰的一端链接的是互联网金融的出资人，另一端链接的是供应链金融的上、下游客户，天秤的梁就是信息化和数字化，信息化和数字化增加了上下游的信用。风控是底座，而风控包含交易信息化、收入自偿化、管理垂直化、风险结构化和声誉资产化五个方面。对于金融服务企业而言，通过供应链金融获得了优质的资产端，通过普惠金融的互联网金融解决了资金来源的问题，剩下的就是做好信用管理和风控工作了。
对该集团而言，创新引入互联网金融意义重大：
拓宽了集团的融资渠道，打造该集团新的融资平台，助力该集团全面发展。
通过产业+供应链金融的模式，实现该集团的产融协同，提升了建设板块一体化产业链条的运作效率，打造该集团更具竞争优势的闭环供应链生态圈。
以供应链金融+互联网金融为突破口，打造金融板块的“O2O”的业务发展模式，实现自身的造血功能。
六、结束语：
“凡事过往，皆为序章”，该企业以十三五规划为方向指引，以自有建设板块和园区运营为依托，通过应用供应链金融的转型模式，借助互联网金融创新的力量，从而实现外部拓宽融资渠道，内部产业循环造血的发展模式，必将将该集团打造成为“产融协同、共生共赢”的商业生态服务平台。
转自：供应链金融。
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