A-O-R销售指标链

　　A-O-R销售指标链是通过一定的因果关系搭建的完善的销售管理流程。A是Activities的缩写，代表销售活动；O是Objectives的缩写，代表销售目标；R是Results的缩写，代表业务结果。三者之间的因果关系是从销售活动得到销售目标最终获得业务结果。

　　有关专业咨询公司对300多个销售指标进行分析后获得的结果是，我们只能有效管控其中17%的指标，这也符合二八定律。而这17%的指标无一不是销售活动指标。但是绝大多数公司又是怎么做的呢？无不是只追求业务结果，犯这种错误的基本上都是初创企业，小公司。

　　和众多初创企业创始人接触之后最深刻的体验就是，他们需要的是一招制胜的灵丹妙药。如果你告诉他，要做成这件事，需要分三步或者五步进行，那么就基本上就已经被他宣判死刑了。为什么要做这些得解释半天，每做一步还得解释半天。他要是闲着了，偶尔还得过来捣捣乱，瞎指挥指挥。作为最高管理者，看重业务结果是没有一点问题的，但是只看重业务结果，就会出大问题。

　　大家也应该经常看到很多企业招聘联合创始人，CMO之类的，总是说企业缺乏人才，招不到人才。为什么企业留不住人，主要原因还是在于企业本身就不是一块能培养优秀人才的好土地。所谓的自主能动性大，实际上就是要啥没啥，你得自己想办法。所说的需要抗压能力强，实际上就是我们看重业务结果，你别和我说其他的，没用。我只能说，想得挺美，做得很糟。

　　A-O-R销售指标链将销售指标分为三个阶段进行。

　　第一阶段就是销售活动指标，这是我们唯一能管控的指标。这也是筛选最初级销售人员的最快方式，更是所有销售人员都需要按时上报的指标。管控好销售指标，就已经在进行员工是否适合做销售的选择了。这类指标有每天客户拜访量、拨打电话数量、获取客户有效信息等等。这些指标都是可以实现直接量化的。

　　第二阶段就是销售目标指标，这类指标我们是需要通过销售活动指标的结果去实现的。比如说市场覆盖情况，重点客户是哪些，重点销售产品是哪些等等。都是需要拿销售活动指标的结果来说话，而不是靠拍脑袋或个人感觉来制定的。

　　第三阶段才是业务结果指标。当我们有了销售目标的指标后，我们才能进一步制定业务结果指标。比如客户满意情况，财务利润指标，市场占有率等，环环相扣而成。没有真实的销售活动指标，没有真实的销售目标数据，只管拍拍脑袋说一声利润要达到多少，然后就没有然后了，那么最后的结果也会是结果就没有结果了。

　　如果你的企业已经具备了获取销售活动指标的能力，那么你可以按照销售活动、销售目标、业务结果的顺序去核实最后的业务结果，然后和你以前的业务结果对比一下，看差距有多大，是不是牛吹得有点大了。

　　如果你的企业不具备前面的那些数据，那么你可以按照业务结果、销售目标、销售活动的顺序反向推演出要达到最终业务结果需要配置多少资源来进行的草稿图，后在小范围内按照草稿内容去校正每一个环节的内容，从而得出一个更真实的业务结果情况。