)4月27日-28日，由晨哨集团主办、中国股权基金投资协会联合主办的“第4届中国跨境投资并购峰会暨第3届金哨奖颁奖典礼”在上海举行。
会上，来自跨境投资并购领域的商业领袖们围绕“新消费、新金融：跨境并购与消费升级”的主题进行了激烈的圆桌讨论。圆桌由晨哨集团CEO王云帆主持，圆桌嘉宾包括华泰美元基金合伙人杨磊、三胞集团副总裁荆天、富国富民资本董事长王世渝、万达集团首席投资官仲雷，复星集团高级副总裁、商旅集团总裁钱建农、如意集团袁关振。
圆桌内容精华整理：
2009年（如意集团）董事会的决策制定了一个十年规划，要往服装产业两端发展，就是打造两条全产业链：一个是服装产业链，一个是棉纺印染产业链。
万达过去是并购为主，今天会考虑和好的企业在一起，通过投资的方式更好的发展。
主持人：
去年年底经济工作会议一开，外管局的政策一变，几乎全部传向实业。物质消费领域的跨境并购，快销品和食品饮料不鼓励不提倡，精神消费产品娱乐、影视、体育都变成了政策打压的方向。在这样的情况下，到底怎么来收购？你们过去两年做的交易到底是什么样的逻辑，未来怎么样运营、管理，下一步的投资又什么样的思路？
如意集团袁关振
袁关振：
我们是一家国家级的高新技术企业，一开始是制造业的。根据集团的发展战略，2009年公司董事会的决策制定了一个十年规划，要往服装产业两端发展，就是打造两条全产业链：一个是服装产业链，一个是棉纺印染产业链。
在十年规划基础上，我们如意一端是抓原料，另一端是抓品牌。在原料的两端，一个是羊毛，一个是棉花都抓的很好。具体的案例就是我们从2011年在澳大利亚斥资2500万美元，收购了一个工厂，它主要是做羊的养殖和超细毛羊的研究。还有我们2012年斥资9000万澳币收购澳大利亚最大的羊毛公司，紧跟着一年我们又在新西兰收购了一个WSI，它是占新西兰总体羊毛产量的40%。这样我们就把毛纺产业的前端，羊毛抓住了。
大家可能不知道，我们全球最好，最优质的棉花有三类，一个是美棉，一个是澳棉，还有埃及棉。2012年我们斥资2.7亿美元收了一个单体最大的棉田，占地930平方公里，约合140万亩，每年的生产量是7万吨，也是占我们澳大利亚整体棉花产量的10%。
在品牌上，如意2010年斥资50亿日元收购了一个日本东京的上市公司，旗下有20多个品牌。后来又通过两年，通过一个增资扩股形式，斥资20亿实现了控股。去年斥资收购了法国的服装集团SMCP，旗下拥有Sandro、Maje和Claudie Perlot三大轻奢服饰品牌。
这样我们就是截止到现在如意两条完整的产业链打通了，如意近十年发展就是跟着集团的产业打造全产业链来做的。
主持人：
因为现在市场在发生变化，在这个领域可能持续不断的对外投资，一定上会碰到一些问题，包括尤其全的酒店旅游范围来看，可能进入到复星视野的标的已经不多了，这个情况下您觉得应该怎么做？往哪个方向做？
复星集团高级副总裁钱建农
钱建农：
实际上投资机会永远存在，只是存在行业的区别。拿复星来说，我们还是聚焦在三块：健康、快乐、富足，涉及到财富管理和金融等等。单纯如果从旅游这个板块来说，深化下去，在休闲度假领域上还是有很多可以去挖掘。但是实际上从目前已经收购的这些企业来看，更重要的还是要看怎么整合和管理，通过内生性的成长，带动所有现在这些投资企业的快速扩张和发展。而这个产业在全球的深度和广度做强之后，很多投资机会会跟着过来，就是有很多企业可能有一些新的想法和模式，他知道你有资源，你有全球的渠道，你有全球的目的地资源，他很愿意跟你这样的企业合作，包括国内现在也有很多投资机会，就是看重复星现在在全球掌控的产品客户和这些渠道的资源，还有品牌的资源。所以我觉得投资做到最后，就是如果你在全球某个产业领域成为领先的企业，你后续的投资会变得更加容易，而且成功的几率也会很大，因为你确实可以帮助这个领域做很多事情。
主持人：
仲总应该是美国投资银行家当中，华人做到最高成就的那批人之一。他早期的投资案例，当年投腾讯的时候，才几毛钱一股，现在已经几百元一股了，后来到了复星以后，投了很多消费领域的标的，其中最有想象力的交易是收购了太阳马戏。现在又到了新的平台万达，新的思路会是什么？跟万达这个新平台到底怎么去结合？
万达集团首席投资官仲雷
仲雷：
万达大家应该都熟悉，万达很大的特点就是，看准一个行业后，就希望做强、做大。在那个行业里面，万达不仅仅是最重要的企业，更希望是能够成为行业的整合者。不仅在中国做，而且在全球做。
当你的行业做深的时候，到底什么叫深？行业影响力到底做多大？其实有很多做到最后实际上就是行业里面，如果其他的企业在这个行业里做的时候，很多人必须要想到和你是什么关系。
万达现在所做的事，就是在自己行业里面深耕，能够在这个行业里面有很多的话语权，在这个行业里能够建构自己所谓的生态链。同时当他和一些企业走在一起的时候，也会帮助这些企业能够做的更好。所以我们今年也有一个新的事情，我们也会进入到投资领域里面。过去是并购为主，今天会考虑和好的企业在一起，通过投资的方式更好的发展。
最后我想说一下刚才提到在复星投的太阳马戏这个项目。在那个企业身上我学到一个东西，也跟今天万达想做的事有一点相似的地方。太阳马戏就是今天的第一品牌，有什么好处？这个行业里面基本上最好的管理者，最好的演出人员，大家都愿意到这个平台来工作，而且当你去找合作伙伴的时候，你也是找全世界最顶级的，你如果和体育合作就和美国橄榄球哪团队合作，电影就是和阿凡达团队合作，这个就是要把行业深耕做好，这是企业长远发展的经营之道。
我们不主张盲目野蛮的并购、没有研究好整合思路和方案的并购，但并不是说足球俱乐部不能并购。为什么不能并购？高端消费者说中国这么大的市场，足球俱乐部为什么不能并购？
主持人：
我参与王世渝很多案例的操作，很多都是梦幻般的案例，您跟大家分享一下。
富国富民资本董事长王世渝
王世渝：
在国内，尤其在去年底到今年初，有很多争议，这些争议尤其是来自于权威部门，甚至是一些政府引导，包括我们为什么要投电影？为什么要买足球俱乐部？这个其实就是你一方面在讲供给侧改革，供给侧改革说明中国很多高端需求上来的供应跟不上，你看病跑到海外去，生孩子跑到海外去，买消费者跑到海外去，你为什么不把公司买进来，你非要把消费流失到海外去？
政府发出再多的声音出来，包括并购足球俱乐部，我们不主张盲目野蛮的并购、没有研究好整合思路和方案的并购，并不是说足球俱乐部不能并购。为什么不能并购？高端消费者说中国这么大的市场，足球俱乐部为什么不能并购？这个观点非常外行。
F1第一次在上海的时候，有一堆票很多人都不愿意去。经过与F1专家的交流，我觉得F1跟上海，跟安亭，跟嘉定是两张皮，没有互相得到很多的好处，分享资源和技术。
F1赛车是烧钱的，为什么有这么多人去烧钱？说明它的收益一定大于烧钱，这就是中国自己产业升级和消费升级。我们真正对发达国家的消费水平，消费文化，消费观念，包括消费认知实在是太少了。所以F1就认为我们跟上海没有什么合作意思了，新的F1大股东也换人了，从欧洲换成美国，F1美国派来CEO，他觉得战略投资要调整，要找第二个落地点。未来哪个地方更适合，哪个地方政府更愿意配合，哪个市场更符合F1到中国来做第二个落地点，他就一定要规避上海给F1带来合作不愉快的问题，就让F1跟中国合作更方便。
中国消费带来中国未来消费升级的水平。所以如果说我们从企业角度，从投资者角度，从政府官员的角度，我们对发达国家这个高端消费业态、生态不了解、不熟悉，中国这个消费升级怎么能够实现得了？所以这是中国供给侧改革停留在官员的嘴巴上。
仲雷：
F1我也非常熟悉，我觉得F1后来真的没投成，实际上是运营赛事的综合能力，没有把当地整个地方很多人聚集起来。今天万达在我们整个体育业务发展当中，基本上不买俱乐部，我们只做一件事就是运营赛事，现在重大的赛事落地在中国，包括铁人三项，昨天对外宣布要把全世界一级的马拉松引入中国，中国自己的团队将来要培养综合的能力，怎么样运用好这个赛事，给我们的消费者跟参加活动的参与者提供一个全方位的服务，这是非常重要的。你做好这一点，你的这个城市名字，你的名片能够叫的响。
我们从产业低端到高端再到健康，三胞的做法，我去收够大的品牌不一定能收。所以我们只能先去积累人品。这样才可以在我们收高端制药企业，在进入制药行业时，别人才会相信你。
我们在和美国同行做对比时发现，我们有巨大的用户资源，但巨大的数据量没有得到好的应用，我们事实上可以把这一块儿嫁接到未来所有的合作方式来释放这一块儿巨大的效益。
主持人：
三胞早年是做电子科技产品的交易、贸易起家，这两年在医疗领域布局还有在百货零售领域的布局非常快，尤其在海外这一块儿，我记得三胞全球海外员工人数已经达到4万，十分令人震惊，所以我想请荆总来解读一下三胞的转型之路。
三胞集团副总裁荆天
荆天：
三胞也是这几年在海外资产布局走出去布局比较大的民营企业，我们应该有逆向思维，中国企业为什么今天能够成功的走出去？因为我们有两样东西，一我们有市场，二我们有资本。我们倒退回来，为什么我们大家能够坐在一起，因为中国企业已经有足够的资本到国外扩展收购，大型国企融资成本很低，民营企业里面做地产的公司，万达是老大哥的企业，融资能力远远超过我们做零售业的企业，三胞是一家在地产里基本面没有任何布局的企业，也没有国企的背景。
这几年海外布局几百亿的资产，我觉得从几个方面，我们还是有些心得。一个就是从产业链低端往高端走，一个是境内收购往境外收购走，还有一个很重要的点就是从资本市场低估值的行业往高估值的行业走。到今天三胞还经营着中国第二大电脑手机iPad连锁店，这可能是一个消费领域相对低端的行业。但是就是因为有了这么一个行业，让我们有了一个持续融资的能力，获得不错的外部资源。在这个过程中，我们先后收购了高科和南京新百的国资控股上市公司，我们就从电脑3C店进入百货业，也不是一个高估值的行业。一方面是受电子商务的影响，一方面无论什么经营的百货都面临一个困境，全国7500个大的城市综合体，未来建设还有，肯定会过剩，这个万达肯定也会有同感。
我们在境外收购的资产，整个收购的过程简单。举两个例子，一个是2014年收购了英国的百年老店，既然走出去就去最发达的资本主义国家，最有文化的。那家百货是1849年成立的，到今天已经是168年的历史，英国人开了165家分店都没有死掉，在我们手里会死掉吗？但是他们一直想进入中国市场没有办法进来，通过我们就可以做到了。
同时我们又收购了一家有200多年历史，全球最大的玩具分销连锁企业，最近在俄罗斯又开了两家，我们在南京又帮他们开了两家。这家企业是伦敦10大文化遗产，百年老店。我们现在已经在全球开了90多家，去年在南京新街口这个地方开了中国最大的玩具店。这种产业一定是处于相对困境，相对低价，同时又是英国皇室最尊重的企业。通过这家企业我们做了很多文化交流工作。
我们从产业低端到高端再到健康，三胞的做法，我去收够大的品牌不一定能收。所以我们只能先去积累人品。这样才可以在我们收高端制药企业，在进入制药行业时，别人才会相信你。因为我们在英国、以色列、美国零售行业积累的信用，因为我们走出去树立的品牌，我们在最高端的西方制药当中获得低估值，还获得很好的条款。这样驱动我们有更好的融资能力，其实资本市场就是一个信用加低估值，无论是债权融资还是股权融资没有好的信用、口碑是不行。怎么样从低端到高端，过程中积累更好的信用，发挥更好的能力。
主持人：
我们今天坐的位置正好是一个梯队，消费升级无形还是有形的消费品，到钱总酒店管理就是更近一步，再到仲总讲的体育赛事的运营，这更多是到消费精神层面，还有高端的百货、服务业也是一样的。消费的最高形态就是金融消费，我们华泰收了这么一个不是传统的金融项目，是非常领先的创新金融消费，因为大家知道金融消费又增加了一个产品风险管控的问题，是一个更复杂的问题，所以华泰到底为什么看重这个标的，你们到底是怎么参与的？
华泰美元基金合伙人杨磊
杨磊：
华泰证券在座各位比较了解，华泰证券是占中国A股的10%，远远高于第二，我们曾经在中国有最多的券商网点，第二就是说你们华泰投资并购业务不错，境内、境外过去六年在中国境内按照交易数量排名，华泰是第一。我们最近几年投资业务开始有两个不同的策略：
第一个是传承与华泰大金融战略，收购SMR就是这个布局。2015年华泰遇到很大的竞争，中国市场纷纷开始降业务费用，华泰应该是第一家降佣金的，后面大的就跟着降低了，所以就变成经纪业务战。第二个华泰就在想如何能够保持领先优势，在进行对标分析之后，反观他们的模式就是未来大的整个投资银行业务。核心竞争力就是你对于数据的收集、处理能力，以及嫁接数据的能力。所以我们开始慢慢关注整个金融科技型公司的发展，SMR就是典型美国金融科技公司，基于现有平台，分析客户机构未来的数据进行匹配，匹配给美国3000家基金经理，进行大数据的整理，通过自己的数据模型决定给一支基金经理配多少份额。这恰恰是我们未来券商的发展模式，而且我们做对标分析的时候，我们发现中国的券商有大量的用户数据，没有得到有效的管理应用和分析，我们现在做的事情是把手头上的事情分析处理，我们第一阶段就是要学习它的模式，以中国境内的大量数据进行处理之后，学习他们做大量资产管理的数据量化分析。
我们一直认为金融行业有一个事就是通过资本来推动资源的有效配置。传统的券商由于系统性的问题，以及各个方面经验的问题，没有实现有效的匹配。未来我们要做的事实上要通过SMR以及类似的公司给我们的客户进行全球有效的资产配置。所以我们收购公司之后首先进行学习。我们在和美国同行做对比时发现，我们有巨大的用户资源，但巨大的数据量没有得到好的应用，我们事实上可以把这一块儿嫁接到未来所有的合作方式来释放这一块儿巨大的效益，这一块儿是华泰做战略投资的核心诉求，但是华泰不能亏钱。所谓的战略投资周期比较长，但是资产重估的过程之后，相信一段SMR要有比较长的时间使显出价值重估，以及中国市场的协同效应。
还有华泰瑞连基金投资策略是纯财务投资策略，由于华泰平台上聚集很多A股的产业客户，这个客户又有中远期的产业诉求，我们基于他们的诉求来进行投资，我们愿意布局更先进的企业。这个过程中我们也坚定的认为，未来中国现有产业的升级转型是中国产业升级的真理，基于这个逻辑我们做了大量基于自己和产业的大量投资。基本上可以理解华泰投资双位驱动的模式，我的分析就是这些。
尽职调查，属地化管理，了解收购品牌的价值，反问自己并购的逻辑，整合在前、并购在后，合理的并购时机，并购国际竞争对手， 这些是明星投资人给出的消费领域的投资和并购建议。
主持人：
刚才每个人都从自己的案例和行业谈的非常清晰，我想回到更加共性的话题，我觉得你们能不能提出一些对于未来也希望进入到这个领域的投资人一些好的建议，在海外消费升级特殊领域进行投资，以你的经验或者你认为中国消费领域的投资人最应该重视的一条经验到底是什么？
袁关振：
我建议前期的尽调很关键，不管是从法律尽调还是财务尽调，专业的人干专业的事，国家的外汇政策基础上我们应该怎么办，我们只能聘请专业的第三方来做。第二就是收购完标的以后，我们对于投后管理怎么管理，怎么整合，这个我感觉也是大家比较关注的，我们有一个做法就是属地化管理，在保留股权激励的基础上，我们进行属地化管理，我们参与董事会的席位，日常方面的经营策略还是放给大家，我们只是战略指导和我们集团的贸易行业有一个协同性，我们一直这么做的。
钱建农：
如果去海外收购的话，首先是品牌价值，就是你确实买一个好的品牌，在国内应该有一个好的前景。跟品牌相结合的当然就是这个团队本身创新能力，还有就是整个团队跟你的默契程度，尤其是战略或者其他方面的默契程度。从品牌来说，产品可以替代，品牌不可被替代。
仲磊：
并购说到底你要知道你自己是谁，再说你想要的，你一定要清楚知道你并购这家企业，将来经营它的逻辑是什么？自己逻辑不清楚，这是一个最大的风险。
王世渝：
整合在前，并购在后。中国的公司把全球第一并购过来，你可以分享未来中国增长的空间，这两个整合到一起。所以整合在前是研究这个产业链和价值链上下游的整合关系，你把这个整合关系研究明白，你再去研究并购价格，再去研究你怎么投后管理。
荆天：
收购你想要什么？最关键要把握好资产不同的种类，中国企业到海外收购无非是周期类资产、金融类资产、趋势类资产。如果你想要稳定的现金流，需要一个很好的营收企业跟中国市场结合，可能这个行业并不是一个高估值的行业。这一类企业一定要低买高卖，就是你要把握便宜，所以不能买太高估值的东西。真正的企业家会把握趋势增量爆点，下一个别人没有看到的机会，这个不是在这儿轻易就能说出来的道理。但是你一定要在传统金融类资产，周期类资产做稳健的布局之后，有一定融资能力之后，再去把握低价格，但是代表高成长性，未来高估值趋势性行业，这一类企业未来就可以做大做强，这是很难的事情，需要企业家来做。
杨磊：
从中国公司参与并购的角度，如果他跟你标的公司的主营业务跟你买方公司主营业务匹配非常好，而且做完尽职调查而且是非常好的这样的可以做。如果标的公司是国际竞争对手，你有机会做一个整合，这样的整合成功率高于跨界的，跨界是托管给资产管理机构去做投资，而不是自己做投资。
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