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《供应链架构师》，每周一固定分享！
上一期我们从阿里顺丰之争开始说起，谈了架构“协同供应链”的三要素PPT，即：人（People）、流程（Process）、工具（Tool）。并就第一个要素，人（People）展开了分析，提出了领导力是构建协同供应链的重中之重。本期，我们将围绕另外一个要素，即流程（Process）来进一步展开讨论。我们先来看一个案例：
案例：公司大了，供应链该怎么管？
许韬大学毕业后来到一家民营卫浴产品制造企业工作，这些年，伴随着企业的快速发展壮大，许韬的职务也不断地提升，从小小的采购员，到计划主管、物流经理、生产总监，在不同的部门里摸爬滚打了近二十年，一步一个脚印。可以说公司里最熟悉内部运作流程的，除了许韬再没有第二个人了。
这不，由于资历老、贡献大，加上同事领导的认可，许韬最近又刚刚被任命为集团副总，主抓供应链，管辖着计划、采购、生产、仓储物流这些与供应链相关的各个部门。
其实许韬心里明白，这个集团副总的职位看似光鲜，但压力重重。前些年，由于市场好做，公司发展神速，可以说是闭着眼睛也能赚钱。许韬凭借着吃苦耐劳、敢做敢担当的个性，拉着员工们没日没夜地拼产量、拼速度、拼质量，为公司攻取一个个堡垒、完成一张张订单立下了汗马功劳，也为公司成功上市奠定了坚实的基础。
但是，这两年公司上市后，一方面竞争日趋白热化，另一方面消费者需求不断升级，传统低端的产品需求逐渐低靡，但中高端定制化产品的需求却呈现出了快速增长的态势。市场格局的变化对许韬所在的企业造成了巨大的冲击，股东、董事会经过仔细分析，确定未来企业将加大对高端定制化产品的研发投入，并要求供应链部门建立柔性+协同供应链体系，以配合产品和市场的转型。
临危受命，许韬不得不硬着头皮接过这个重担。对于他来说，成者王侯败者寇，未来三到五年内，假如他没能在这个岗位上做出符合公司董事会预期的成绩，他在公司近二十年的积累将功亏一篑！
许韬很清楚，所谓的供应链部门，目前还是散沙一盘，计划、采购、生产、物流等部门各自为政，经常扯皮，导致需求和供应经常脱节，要不就是缺料无法履行订单，要不就是库存一堆却没有订单。这些问题，如果是按照传统的大批量生产方式还勉强能够支撑，但是离所谓的柔性+协同供应链体系，还差得十万八千里远呢！
任命之后的这几日，许韬常常是辗转反侧、夜不能寐。今夜，他怕惊醒一旁沉睡的老婆孩子，没有开灯，悄悄地摸到了阳台，点上了一根烟。月色如霜，洒在许韬的丝丝银发之上，这些年的劳碌忙累，化在他这吞吐的青烟里，融在这朦胧的月色中……对许韬而言，这将又是一个难熬的夜晚吧……
用流程打通供应链的任督二脉
许韬所面临的问题，如果转换成供应链的语言来说，是“需求”和“供应”的互不匹配，是供应链无法实现内外协同的典型表现。“需求”和“供应”是供应链上的任督二脉，只有将每个环节的“需求”和“供应”都打通，供应链才可能实现协同。
那么，如何打通“需求”和“供应”呢？其核心就是建立一套贯穿企业内外部以及供应链上下游的流程。关于协同供应链的流程，业界有很多方法和套路。其中，最典型也是应用最为广泛的流程，就是所谓的S&OP ——销售与运营计划流程，有的企业称之为SIOP ——销售、库存与运营计划流程。且不论这些名称的千变万化，它们的核心都在于通过流程将诸多的信息汇聚到共享的平台上，从而促进企业内外的沟通，激发高效的协同和创新。
那么，何谓S&OP？笔者对它的定义如下：以企业和供应链目标为导向，协调企业内各个部门的工作与计划，并随之延伸到企业外部，驱动并协调供应链合作伙伴的工作与计划，使企业内部、供应链上各节点的运作能够协调发展。
传统企业的供应链好比一个个谷仓，销售部门、生产部门、采购部门、物流部门等大家各自为政、独立运作，企业和企业之间也缺乏统一的沟通和计划管理，造成“牛鞭效应”肆虐，采购、生产浪费严重，客户满意度低下。S&OP就好比一个精密的齿轮，把供应链上的独立部门和企业连接起来，成为一个协调运作的机器，而驱动这台庞大机器运作的唯一动力，便是客户的真实需求。
S&OP流程是协同供应链的主流程，是纲领也是主线，但不是全部。就好比SCC（国际供应链理事会）在其SCOR（供应链运作参考模型）中，也只是将计划列为供应链的五大流程之一（如图所示）。协同供应链作为次高级供应链（顶级是智慧供应链），其围绕计划流程所涉及的采购、制造、交付、退货等流程同样是协同供应链的重要组成部分，每一模块的流程都应当具备相当的成熟度。
这就涉及到另外一个重要的概念，即供应链流程的“广度”和“深度”问题。从供应链流程的“广度”来看，即供应链流程的覆盖面是不是足够宽，是不是足够完善。例如，我们可以将供应链的全流程分解为：1）从战略到落地2）从市场到报价3）从订单到交付到现金4）从计划到生产5）从采购到付款6）项目交付管理7）从账目到报告8）从问题到预防9）人才生命周期管理这九个大类流程，并将其展开到具体的子流程上（限于篇幅，这里我们不对子流程展开讨论）。对于“协同供应链”来说，需要有足够的宽度，即能够覆盖到这九大流程。
但是，仅仅有宽度是不够的，还需要有足够的深度，即流程的“成熟度”。
评估流程的“成熟度”，我们可以借鉴BPMM模型（Business Process Maturity Model），它将我们的流程分成六个级别，分别是P0初始级、P1重复级、P2定义级、P3管理级、P4优化级、P5创新级。而对于“协同供应链”来说，其流程的深度，即成熟度要能够达到最高层级，即P5创新级：有能力来运作跨企业的协作流程。
有了流程，还要建立与流程匹配的相关指标体系。关于这部分，其涉及的内容也十分丰富，限于篇幅，我们不展开讨论。
关于流程问题，有的朋友会说，我们可以通过上一套IT系统解决目前流程不完善的问题，这种通过外部导入系统来提升流程成熟度水平的方法是本末倒置。
IT系统是流程固化后的结果，好的IT系统可以帮助我们提升流程的运作效率和效果，但是我们不能指望通过导入IT系统来解决体系内流程不完善的问题。关于IT系统，下一期我们将围绕供应链架构三要素的最后一个要素展开讨论，即系统工具（Tool），欢迎大家持续关注！
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施云
畅销书《供应链架构师——从战略到运营》作者，高级经济师、工程师，厦门大学MBA，CPSM美国供应管理专业人士认证，中国物流与采购联合会——采购专家，中国仓储与配送协会——库存专家，厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家，厦门大学管理学院EDP卓越供应链总裁班讲师，厦门大学MBA供应链管理俱乐部会长，上海交通大学"互联网+物流"EMBA总裁班讲师，上海大学需求链研究院资深专家，世界500强亚太区部门负责人、全球流程负责人，是多家供应链相关杂志的特约撰稿人，多个产业研究院的顾问以及企业的内训讲师。
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