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内容来源：2017年8月31日，Mini创业营三期课程邀请著名创投嘉宾分享《精益创业》。笔记侠作为独家活动笔记合作伙伴，经主办方审阅授权发布。
今日笔记侠客| 行走、李力力 责编 | 清野
全网首发·完整笔记·精益创业
本文新鲜度：★★★★★ 口感：拿铁味
1.精益创业的逻辑框架是什么？
2. 最优的天使用户应该是多少人？
3. 拐点的判断标准是什么？
过去五年，精益创业已经从非常边缘的领域慢慢变成主流。似乎创业者不把《精益创业》这本书看一遍，就称不上合格的创业者。为什么精益创业会从边缘进入创业方法论的核心？这就和我们时代的背景密切相关。
时代的新常态和过去相比已经发生了剧变，所以新时代的商业也出现了新的变化。今天是一个高度动荡、不确定、复杂和边界模糊的时代。以往先计划再实施的方法论遇到了天花板，与时代节拍是对不上的。
一、创业的本质
创业的本质用四个字概括就是：价值创造。
一切创业的本质都是价值创造。而价值创造的空间取决于两个基本变量：
识别用户痛点；
提供解决方案。
最终价值空间的大小，由长方形的两条边决定。
一条边是解决方案覆盖的受众多少，就是所谓的用户基数；另一条边是单个用户能提供的价值大小。最终你所创造的价值就是由这个长方形的面积决定的。
中国创业者BP（商业计划书）收上来，一定有三个关键词出现: 免费、大数据、平台。没出现的反而项目值得看一看。
德康医疗血糖仪实现的盈利模式：
1.硬件收费1000美金；
2.易耗品。传感器类似隐形眼镜，每周要换一根，75美金。在这家公司数据上，耗材营收占了整体营收三分之二以上。
这是典型的吊钩模式，学术上叫做“剃须刀模式”，是由吉列公司首先提出的。刀架可以不赚钱甚至赔钱，但刀片持续产生利润；
3.解决治疗问题：用带有自动胰岛素注射帽的微泵实现超过正常数值的胰岛素持续注射；
4.数据价值：对保险和医药公司的价值，这方面在2018年就能看到。
在设计解决方案和盈利模式时，要突破原有的边界。当解决方案和痛点高度吻合时，可以给用户和企业自身获取巨大的价值。
从赚钱的角度说，这家公司不太赚钱，去年营收大概5亿美元，但从股价和估值上看是一家百亿美元的公司，所以它的PS值（市销率）在不怎么赚钱时已经有差不多20倍。
而且目前这家公司已经把目标锁定在患有一型糖尿病的儿童，这样的吊钩模式可能将发挥50年的现金流影响力。
另一方面，我们要看到，你所识别的解决方案和痛点可能是是伪痛点和伪解决方案。
你所想象的痛点，永远也不会是完全百分之百真实的痛点，你所想象的有效解决方案也永远不会是完全百分百真实有效的解决方案。
你所认知的世界不是世界的本身。人们永远无法掌握世界的真相，只能逼近真相。
对创业者来说，想象中的用户痛点和解决方案永远是主观的，与客观实际永远存在巨大鸿沟。主观和客观，自我和无我之间自始至终会有一个巨大的差异。精益创业就是通过不断的迭代和验证，尽量缩小这种差距。
大卫·科波菲尔说：我们每个人认识的世界并不是世界的本身，每个人都在试图构筑自己的认知世界，都是自己认知世界的囚徒，每个人都被困在自己的认知世界中。
本质上我们是多么的相像。
二、创业思维与创业思维的演进
硅谷的思维模式是天才人物加天才设想，然后在资源跟进之后封闭开发，最后在某个点推出产品或者服务。火箭发射式思维模式，用中文形容就是“大干快上”。
在按下火箭发射按钮时会出现三种情况：
升空成功；
升空爆炸；
没反应。
在创业领域，70%以上项目是第三种，抛到市场里一点反应没有。如果有骂你的人，你还有改进的机会，连吐槽的人都没有，最终的改进机会都没有。
火箭发射式模式，有两个核心前提：
1）自我为中心的创业天才人物加天才设想；
2）创业环境高度可控，创业参数相对有限，未来的路径是可以清晰预判的。
火箭发射式可以对标体育比赛，此岸彼岸都是确定的，不是创业的真实场景。
正因为火箭发射式模式的失败，硅谷在5年前开始推出精益创业运动。底层不是简单方法论，而是思维模式和思维逻辑的改变。
不以确定性为前提，而是以不确定为前提；
不以科学预测为前提，而是以科学试错为前提；
不以掌握真相为前提，而是以逼近真相作为前提。
因此，精益创业的两个基本假设，本质上对创业来说都是未知的。
创业者不知道用户真正的痛点和解决方案是什么。从创业的此岸到彼岸，预想中彼岸的点和最后不断调整到达的点根本就不是同一点。
2.精益创业在五个方面和火箭发射式创业不同：
①用户导向
②行动原则
③试错原则
④聚焦原则
⑤迭代原则
精益创业与贝叶斯定理：
贝叶斯定理是一个条件概率，不只是数学定理，有哲学含义。贝叶斯定理认为世界是可知的，但永远没有人能100%掌握真相。而认知世界的方法就是通过迭代和模拟，通过测试收集数据逼近真相。
在定理中，有一条非常重要就是贝叶斯定理的收敛性。出发点认知完全不同的认知主体，通过不断收集信息和迭代，最后认知会趋同。
三、精益创业的逻辑框架
新创公司和大公司有什么区别？
新创企业并非大公司的缩小版，大公司执行已知的商业模式，新创公司是探索未知的商业模式；很多新创企业之所以失败是因为复制了根本没有经过验证的商业模式。
1.新创业公司需要自己的工具——精益创业三部分的理论框架：
商业计划——关键假设
用户开发——通过与用户互动来验证假设
MVP——提供验证假设的工具
2.关于创业最关键的假设是——价值假设
我认为我所提供的价值，是不是用户认为的价值？围绕着这个价值主张我们对于痛点提供了什么解决方案？以上是价值的创造，只有价值创造是不够的，有能力获取价值，需要有盈利模式。
价值获取是通过盈利模式的价值网络，价值网络是你在自己的生态圈里，你对朋友和敌人的定义，可以构建自己完全不同的价值网络。
对待朋友——激励、利益分割；
对待敌人——商业壁垒、差异化
3.价值的创造与获取
所谓的价值的假设有两个维度：价值创造，价值获取。如何创造价值，是提供解决方案；
如何来获取价值，一定的模式设计，尤其是你价值网络的重新定义，朋友和敌人的重新定义。再完美的商业计划，也都只是假设，经不起和用户接触。
4.这个模型是创新公司走向死亡的主要原因：
产品引入模型：
工业时代产品概念——产品开发——内部/公开测试 ——投放市场首次发布。
原因是：
1）时间：时间的变化需求可能也会发生变化；
2）测试反馈是从内部的，没有进行外部测试；
这个模型隐含两个假设：需求是确定的，解决方案也是确定的。
如果是大公司对已有产品的简单延伸，用这个逻辑是可以的；用户痛点已知，产品特性已知，但是对于初创公司来说，这个是不存在的。
是不是适用于所有大公司？答案是也要看产品。
5.精益创业逻辑框架：
用户探索——用户验证：通过和用户互动去定义基本假设，通过和用户互动去验证基本假设。这里如果涉及到一个基本假设调整的问题，调整必须快速敏捷，因为我们创业公司只有有限的资源。
胡适先生说过，大胆假设，小心求证。
知道和做到之间往往隔着喜马拉雅山，嘴上说精益创业，一抬脚就是火箭发射。
火箭发射非常爽，精益创业是反人性的，参数压缩到极致，要把用户过滤掉；火箭发射是我认为八九不离十，我去落地，结果发现成功不了。
如果有10个关键决策点，你都有80%猜对的概率，最终的结果你能把这件事情做成的概率就是0.1%。假设和测试的逻辑与计划与实施的逻辑是两套完全相反的逻辑。
放在一个大的背景下，我们可以把这个企业看作是一个3段式的发展：
①商业模式的验证：从0到 1
能力：精益试错、快速试错能力
②商业模式的复制：从1到N
能力：指数扩张，标准化能力
定量前提，矫枉必须过正；只有极致的标准化，才能有一致性，只有极致的一致性才是复制的基础。
另外大家有没有想过，试错能力和标准化能力不兼容，超过90%的创业者没有1-N的能力，也缺乏1-N的创意和决策。
创始人会成为标准化能力最大的障碍，1到N需要极致多的参数作为前提，如果模型每一个参数都做到99%，代表这个参数完全没有复制性。有一大批连环创业者，因为只喜欢做从0到1。
③前面的商业模式到顶峰，要寻找新的方向；从N到N+1
能力：跨界转型，二次创业能力
从N到N+1是最难的，你是背着一个巨大的遗产包袱在前进。
由于能力的错配，经常会碰到拐点：
1）低配（0-1团队）：做1-N阶段的事，低配会导致跑不快；
2）超配（1-N团队）：做0-1阶段的事
核心能力不匹配，会假定你已经有一个1了，然而根本还在试错阶段。
3）错配（1-N团队）：做N-N+1 阶段的事，效率非常低。
从1到N，换基因：
创始人在这里完成了他的任务，接下来需要找到快速复制的管理者；硅谷的创业者，从创业开始就想了退出，他需要考虑的如何在合适的时间点去把公司卖了。中国换不掉，职业经理人市场不成熟。
从N-N+1 创始人强力回归，因为创始人可以带领公司第二次创业：
从0-1：
核心逻辑：减法逻辑
核心用户：天使用户
核心产品：MVP
核心方法论：PMF
团队模式：“突击队“(用户)
从1-N：
核心逻辑：指数思维
核心用户：主流用户
核心产品：高标产品
核心方法论：一致性
团队模式：“专业分工”
一个把1-N做到极致的公司，本质上是一个优秀的运动员，在一致性的基础上形成肌肉记忆。
从N-N+1 ：
核心逻辑：二次创业
核心用户：新场景新用户
核心产品：跨界产品
自我评估：真正认真的剖析现在的企业在什么阶段，自我能力的适配，你的团队的能力是什么，你的能力模型和团队的模型是适配的还是错配的。
如果不匹配：
1）换基因（极端情况下是换创始人）
2）3B战略：买——借——自建能力；也可以从合作开始。
验证假设——MVP最小测试单元：
1）针对于最小化的天使用户群
2）产品端的最小化，最小针对单个痛点的组合
方法验证——MVP最小测试单元：
针对天使用户的最小功能组合，产品端最小化，市场端最小化，可以得出关键结论。
用最快的速度通过MVP，获取关于价值假设的关键认知，同时忽略掉无助于认知的其他内容。
MVP例子：
5年前微信1.0版，只针对一个痛点：免费发短信，短信费贵。到现在不断的迭代。
改革开放：深圳（试点），我党的关键政策的落地通常会用过反复的MVP。
验证基本假设第一步:设计MVP
天使用户排序：为什么要排序，要将有限的资源投入到最有效的地方。
塔尖：打算（或已经）申请预算够买产品的客户
下一层：自己动手制定解决方案的用户
下一层：主动寻找解决途径的客户
下一层：意识到问题存在的客户
下一层：为意识到问题存在的客户
我们选择天使用户应该用什么准则？
传统的营销理论认为做产品需要做用户画像，先找平均用户，提供解决方案。
天使用户不等于平均用户，平均用户没有明确的立场，立场来自他身边的KOI。
天使用户要找那些能够影响和拉动后续平均用户的人，是乌合之众。理论基础有点像传染病、传染源、传播路径、易感人群。
最优的天使用户应该是多少人？
这个没有标准答案，而且不要纠结于小米100人。天使用户只要你找对了对痛点，有感受的人，你把他拉到极致就是1个人。不用拘泥于天使用户的数量，关键在于天使用户对于后续用户的拉动力。
验证基本假设第二步：测度与数据采集
精益创业中，我们更关注实时的A/B测试。
对比测试：实验组，对照组
谷歌A/B测试：研究项目6000次，广告货币化实验6000次，一年进行超过10000次A/B测试。
制造业A/B测试：内部测试 B方案胜出；
但是外部测试：选择20名牙医，测试结果相反；结论可能是牙医对于外形更敏感；牙医每天都要用，而设计是从美观的角度考虑，美观的东西不一定好用。
测度工具NPS 定义：一个产品从0到10，你有多少可能性推荐给朋友？
打9分-10分 正传播
打0分-6分 负传播
打7分-8分 不传播
NPS反应了不去买用户情况下，用户能达到的自然增长的速度。
用户增长模式：付费式、病毒式传播
NPS基本逻辑点：只有高的NPS才有高的病毒系数 ，只有高的病毒系数才有高的用户自然增长。
验证基本假设第三步：学习与迭代
1）功能是用户催生；
2）一定是不断迭代的，迭代可以化腐朽为神奇。
精益创业小结：
1）知道不等于做到；
2）需要做减法/极简/极致测度/迭代改进，因为资源有限。
3）商业设计提供关键的假设，用户开发提供实验的场景和通道，MVP提供数据，然后再把数据回到基本假设，精益创业是一个基于试验的方法论。
一个初创公司不是一个简单的人的组合，也不是一个简单的机器的组合，一个初创公司本质上是一个学习机器，你的学习的速度，迭代的速度决定了你能跑多快，跑多远。
最后送给大家一段话：一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有真理都是弯曲的，时间本身就是一个圆。
问答环节
1.如何判断企业发展到哪个阶段？拐点的判断标准是什么？
其实没有一个通用标准，要根据不同行业判断。细分赛道不同，达到状态不同。
从1到N相对容易判断，因为价值创造的空间更清晰，当市场占有率超过50%，甚至没到50%就需要寻找下一个利润增长的新空间。
最小单元测试，也是商业闭环的测试。本身商业模式需要是闭环的，才可复制，但与行业相关性更重要。
组织其实会有各种处在不同阶段的项目，一定是在重合状态下做的。从0到1，从1到N，从N到N+1 都同时展开。
2.传统行业是否适合精益创业的模式？
这其实是两个概念。
概念一是发展三个阶段的框架，是否适用所有行业；概念二是精益创业从假设到验证是否适合传统行业。
第一，传统行业与新兴行业，在创始人回归上没有明显差异。新兴行业不是更容易或者难回归，但变量是技术把控，对新兴产业，技术主导，创始人很难回归。
稳定的项目创始人回归会更容易一些。乔布斯回归要难很多，技术敏感性要求，对未来务实判断要求更高。
第二，对精益创业而言，验证环节是有差异的。互联网验证成本、效率、时间窗会快很多，但基础的理念是完全相同的。
比如通用电器，从2012年开始做精益创业，只是改了名字叫做快速工作。他们培训了5000多名高管，建立了5步流程，代替了6西格玛。
3.用了精益创业而没有成功的反向案例有没有，创业者需要注意什么？
精益创业是有局限性的，个人认为，精益创业永远产生不了真正颠覆式创新。天才人物才能推动颠覆式创新。这是精益创业很大的短板。
包括通用，转型的代价是，溢价能力是五十年前重大研究带来的。五年、十年都看不到效果，不是实时性的效果。
4.很难有团队能充分完成不同阶段的不同团队配置。如果不得不选，低配还是高配成功率更高？能力和心态哪个更重要？
我不会选超配的。两个巨大后果：
1）消耗资源的步伐会特别快。房多多，第一笔大钱拿到后，市场广泛招人。一个高管可能显性成本100万，隐性成本500万，简历光鲜，但意味着早就脱离一线了，不会自己干事，习惯还是继续招人。
2）团队往往有极高的期望值，落差大的时候，难坚持。豪华团队，迭代试错时非常缺乏效率，很容易被团灭。
5.如何界定试错和坚持的界限？
这是一个难点。MVP中的V需要调整。前面讲可行化，而真正应该是价值，最小价值、核心价值。如果是个最小价值包，就会更真实一些。
同样，由于试错结构决定了，一定会有负面陷阱。很多事大量长期坚持，成功的机会会被系统过滤掉。取决于设置的门槛有多高。但无论如何设置，肯定会筛选掉一些如果坚持一下可能会成功的。
6.定位和精创是营销和产品为王的两种不同理论么？
我首先声明，我是定位理论坚定相信者。两者并不矛盾。左手定位，右手精益创业。
精创是迭代科学方法论。有点像GPS，能够优化，但无法告诉你你要去哪？而定位能告诉你去哪里。愿景不是通过精益创业带出来的，一定是有愿景在前，精益创业在后。
无论开始时赛道多小，没有清晰定位一定走不远。而且如果只是别人的翻版，创业不可能成功。定位是要知道把旗子插在哪个山头，而精益创业是优化，把旗子插稳。
7.天使用户的痛点和意见领袖可能并不重合。
这里说的意见领袖可能不是常规意义上的KOL，是能够对用户产生持续影响力的人，并不一定是行业里有很高身份或很有影响力的人。而且传统意义上的KOL往往没有传播力。找了代价也极大。
8.企业发展的三个阶段中，发展到第二阶段会非常痛苦。我们项目抓用户痛点能力非常强，但能力来自于创始人，复制能力非常差。
创意是属于特殊的产业类别。游戏与电影行业类似。
电影行业里，导演拍了大片，可能几十年再也无法复制。成体系化复制的能力，皮克斯算一个，设计领域的IDEO算一个，形成了系统复制能力。特点是做了大量平台化的积累，沉淀了很多元素，把成功的元素拿出来进行重新的组合。
但在创业公司中，这种能力一般公司很难做到。
9.创业者的自我成长有什么好的方式推荐，还是性格决定不适合做？
我的建议是首先创始人要做好心理管理。自己能够认识到才能有解决方案。如果没有认识到是无解的。认识到了之后，才有解。
方案1：路径就是做联合创业者。不喜欢不擅长做复制落实的细节，就不断做从0到1；
方案2：完不成迭代学习，就找到核心合伙人，能抗住从1到N的来担任COO的角色；
方案3：公司团队流失也是好事，说明公司也在不断成长。
10.快速规模扩张时需要考虑壁垒。BAT进来，壁垒如何设置？
从1到N背后本质表面是不同商业模式的竞争，但背后核心竞争是两个关键词：交易的效率和成本。
不管是BAT还是其他对手，如果背后模型支撑的效率成本拼不过别人，还是会被取代。所以需要靠效率和成本驱动。
主办方介绍——
2016年 Mini创业营启动，尝试一周短期密集课程，专为思考型的创始人及合伙人而设，聚焦创新方法论的课程，聚集同类创业群体。目前已成立华?、华东、华南三地创友会，通过学习型组织搭建丰富的创友生态平台，为Mini营创友提供更深层的赋能与援助，?深度的链接与共享。
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