)导读
本文是分享投资参投企业伏牛堂创始人张天一近日在“联想之星创业CEO特训班”的分享，文章将带我们一起冷静思考：到底什么是“消费升级”？
关于什么是“消费升级”？市面上有太多的版本。纵观每个版本，会发现一些“共性词语”，比如：个性化、体验好、品质感等。走在大街小巷，我们也发现：越来越多看着有格调、与众不同的餐饮店、咖啡店等正在冒出。这些看似时髦的词语、让人耳目一新的店铺，能否清晰地勾勒出“消费升级”的本质、或者就代表了“消费升级”下的“新物种”呢？
也许分享投资参投企业伏牛堂其创始人张天一，近日在“联想之星创业CEO特训班”的一次分享，能让我们冷静思考：到底什么是“消费升级”？
我们先来看看：分享投资当时为什么选择投资、并追加投资一个北大毕业生开的米粉店？我们的投资理由，会让你更好地理解张天一解读的“消费升级”。
伏牛堂不是餐饮行业，是快消品
伏牛堂
一个主营湖南牛肉米粉的专家品牌，由北大法学硕士张天一于2014年毕业时创立。
分享投资
分享投资在Pre-A轮投资伏牛堂之后追加了A轮、A+轮两轮投资。
伏牛堂创始人张天一刚出来做伏牛堂时，很多人不理解、不认可。一个北大学法律的毕业生去卖湖南米粉，这看起来比较 low。但是，当分享投资联合创始人崔欣欣和张天一接触后，便觉得：这个年轻人是有可为的。
崔欣欣说：“第一，天一做事很认真；第二，学习态度很鲜明。在最初在和天一交流的过程中，我们两人都看到一点：我们认为在过去的几年里，从传统餐饮发展到标准化食品的产品，最成功的是方便面。它把吃饭这件事变成一个标准化的产品。既然面可以，米粉行不行？所以，一个强人做一件看起来比较简单的事，并不是浪费。他愿意做热爱的事情，就有可能把卖米粉做到新高度。”
从线下米粉餐饮店，到如今在天猫上排名品类销售前列的“包袱米粉”，再到冷链供应、进入便利店销售、微波炉简单加热的米粉；其实，从一开始和张天一谈米粉这件事情时，分享投资看的并不是一个连锁餐饮的生意，而是：有没有可能在米粉品类里出现一个新的“康师傅”？这个是最初讨论时的一个梦想，或者是有可能实现的事情。伏牛堂的团队正一步一步地去实现这些，分享投资也在一步一步地追加投资。
伏牛堂线下门店
伏牛堂包袱米粉
伏牛堂速食米粉
伏牛堂在做的并不是餐饮行业，做的是快消品。如果把它界定为餐饮，它就是一个服务行业；从服务行业的角度来讲，它要往前进步，那一定是服务标准化，服务的感受、体验的升级，这是无止境的。因为人对服务的期望值会越来越高，服务也会逐步提高。
但是，服务其实是很难标准化、规模化的。所以，过去两三年，伏牛堂门店的数量并没有大幅的增长。它其实是在餐饮的基础上再去研究，怎么把一顿饭变成食品？把餐饮里的一道菜变成可以在货架上销售的产品？对于“吃”这件事，一端是餐饮服务，另一端还是产品，没有一个东西是能放之四海而皆准的。如果有，它一定是非常底层的思考。
在某次伏牛堂的线上推广活动中，崔欣欣和伏牛堂创始人张天一及其团队一起“作战”。
以下是伏牛堂创始人张天一，近日在“联想之星创业CEO特训班”的一次分享。
你看到的“新零售”，也许都是消费效率的下降
我找了三个媒体报道的“消费升级”案例：
盒马鲜生。这是阿里自己做的一个超级大的实体生鲜门店。
鲑鱼工坊。这是零售巨头永辉超市推出的。它在自己的超市区域里做了一个叫“永辉新物种”的东西。比如：原来鲑鱼放在冷柜里卖，现在搞个20或者40平米的店面，在超市里把它做成一个单品的餐饮门店。顾客既可以在这里吃鲑鱼，也可以把它买回家。
方所。这家书店的面积非常大，开在购物中心里，体验很好；而且它不仅卖书，也卖一些餐饮、服装等，是一种混合业态。
以上三种现象，媒体都把它叫做“新零售”、“消费升级”。那么，今天普遍定义的所谓“消费升级”、“新零售”的特点是什么？
我有一个发现：以上今天我们能看到的所有“新零售”，其实都是消费效率的下降。
阿里是做电商起家的，做电商的来开店，商业效率显然还是电商高一点。永辉原来是干零售的，现在做餐饮服务，服务业显然是比零售业的效率要低。方所开书店，那么大的面积，和传统书店相比，它的空间使用效率是不是也没那么高？
我们做餐饮的会计算：100平的店要出多少个座？座椅和座椅之间的间距是多少？桌子上摆的那个醋瓶的面积应该是多少？一点一点的抠，利润率是抠出来的。因为房租非常重要。
我们今天看到，媒体在报道这些“消费升级”现象时，简单粗暴地理解为：品牌越来越好看、品质感越来越好、调性越来越高、体验越来越佳——这样，消费者越来越个性的需求可以得到更好的满足。
这让我进一步思考：这是为什么？到底什么东西才是我们这两年在讲的“消费升级”？这可能是一个困境。困境是什么？以我所在的餐饮行业来讲，这个行业里连标准化、工业化都没有完成。但是，最近几年，你却发现：整个餐饮行业开始大跃进，快餐搞得和正餐一样的有逼格，正餐则搞得更有逼格。整个行业开始追求个性化，然而，做个性化是要花钱的。我们的“品牌化标准之路”还没走完，在还没有研究出一个极致的工业化店态效率模型是什么样的情况下，我们消费者的个性化需求却更进一步，于是这个时候出现了所谓的“消费升级”。
做线下实体门店，商业本质就是要做效率。什么是有效率？标准化的东西有效率。一个工业品在这里也是卖，在那里也是卖，不做任何个性化定制，这个东西肯定是效率最高的。但是，你会发现对消费者而言，他们期待“个性化”。最好是他买到的每一样东西都是独一无二的，或者是体验更好的。这里就会产生一对矛盾。
虽然我们说“用户是上帝”，要满足消费者个性化的需求；但背后的潜台词是：当一个品牌去满足消费者个性化需求的时候，必然的代价是你本身商业效率和标准化程度的降低。这就是我今天看到的所谓“消费升级”的背后，是体验和效率之间的一对矛盾。
商业的本质是效率
消费的本质是体验
标准化
有效率
没体验
个性化
有体验
没效率
我听过一句很有道理的话：今天商业领域的一个基本矛盾是“人民群众日益增长的个性化需求和品牌规模化、标准化的效率需求之间的矛盾”。既要让消费者有一点个性，商家的后台又要高效率；但凡能解决这个问题的，就是一个很牛的品牌。苹果就是一个案例，机器都是一样的，内容软装，每台手机都会不一样，兼顾了标准化。消费者也不会觉得：我和你拿一样的苹果手机，我就失去了自我的价值实现，或者是个人身份的彰显。
中国特色消费升级
1
品牌标准化还未完成，消费者修改需求却更进一步。
2
人民群众日益增长的个性化需求和品牌规模化、标准化的效率需求之间的矛盾，是今天商业领域最最基本的一对矛盾。
消费者真的需要“个性”吗？
我用两个例子来解释。
第一个是星座。这几年星座很火，围绕“星座”出现了大量的内容创业和IP。我们认真想想：“星座”的本质是什么？本质就是一个工业品。“星座”简单粗暴地把人分成12类，然后去套标签，所有的内容创作逻辑，依据这个标签，去进行流水化和批量化的生产，效率异常之高。我们以为是一个能代表年轻人个性、彰显身份的东西，本质上其实是一个工业品。
第二个是星巴克。星巴克的菜单很简单，SKU不超过50个。但是，有人专门统计过，如果按照消费者需求进行个性化定制，这50个SKU最多可以定制出近10000种的口味！我们会觉得星巴克的体验真好。你深入地看看：它的后台操作完全是标准化、工业化、快餐化的；但是你在前台点餐时，会觉得在进行“个性化的选择”。
我们探讨“消费升级”时，要区分“个性感”和“个性”。
“个性感”而非“个性”
以上两个例子告诉我们：做得好的品牌都想明白一个事。我们没有办法给消费者提供“个性”，因为“个性化”会降低效率。所以，品牌唯一能做的是给消费者提供“个性感”。一字之差，差的就是真金白银。
“消费升级”的本质就是：口红经济
在经济形势不好时，年轻人买不起大宗商品。比如：年轻人没法通过买房、买车，来彰显自己的社会身份。而房、车是最主要的社会身份定位商品。
人们彰显自我的需求是永远存在的。所以就会把这种社会身份定位需求，转移到一些相对低端的消费上来：买不起房子，还吃不起一顿饭？
于是，我发现今天所有的“消费升级”，按照价格来分，可以出现两种完全相反的逻辑。200元客单价以内的，都是原有的东西卖得越来越贵。比如：原来一碗街边店米粉卖十元钱，我们打造了一个米粉品牌后，肯定比原来卖得贵。三、四十块钱吃碗粉，不仅是解决温饱，还有特色小吃，可以拍个照啥的。
但是，客单价在200元以上的产品，像手机这种原来贵的商品就偏偏要强调性价比，越卖越便宜，也叫“消费升级”。所以以200元客单价来划分，发现其趋势不一样：一个是降，一个是升。
所以，所谓“消费升级”的本质，大概就是一种“精神鸦片”，就是年轻人物质层面的梦想，比如买房、买车这种梦想，基本幻灭时，会寻求花几百元钱彰显自己的性格。
个性感是物质幻想破灭后的一种精神安慰，消费升级需要给消费者提供这种精神鸦片。
总结下，怎么理解“消费升级”这回事。
第一，它一定要拉高客单价，不是降低客单价。所以我理解的“消费升级”大概在200元客单价以内发生。与此同时，“高客单价领域”的升级不是越卖越贵，可能会越卖越便宜，强调性价比，低价就可以过上好生活，像“网易严选”等家居类目都是这种逻辑。
第二，真正的“消费升级”，一定能给消费者“个性感”，不是“个性”；但不会降低商业效率。这意味着：不是花很多钱做形象、做品质、做调性，花很多钱开一个店，最后收不到投资回报。而是去想一些聪明的办法，让自己是“工业的后台、个性感的前台”。
第三，你要能给消费者提供“精神鸦片”。比如：排三小时队、喝一杯喜茶。但我觉得我的生活品质上了一个档次，还可以发一张朋友圈照片。
对餐饮业“消费升级”的两点思考
每次去日本，我都会去一兰拉面，绝对的网红店。我发现：它已经把“效率”这件事算到了极致。其实，这家店没什么体验可言。店里没有服务员；点餐是自助点餐；没有交流空间、都是隔断，转台式的；几个厨师服务4、50个人，把拉面一碗一碗地送出来。这完全是工业化操作。
我算过一兰拉面的平效，能省的租金和人工已经省到了极致。但是，你们看一兰拉面的点餐单，只卖几种拉面，但根据点餐单的操作，可以实现将近100种的排列组合。这意味着你每次都可以吃到一碗你自己定制的、与众不同的拉面。
所以，“一兰拉面”给我的启示是：今天做餐饮一定不要掉入做“体验升级”的坑里。比如：有很大的门店、很舒适的环境、很高大上的逼格；这些都是虚幻的。真正的是：后台一定是要标准化、工业化和流水化；就是高效率！但是，前台一定要给消费者一些个性化、却不花钱的选项，让他觉得有“个性感”。今天，很多中国餐饮品牌的个性化消费升级，是升级那个座位、那个灯泡、那张桌子……这些都是要钱的。但是，一兰的个性化是做产品个性化。给你一张纸，自己勾选定制产品。
第二个思考是：其实，在餐饮行业做门店是一个很好的体验模型，但是未必是一个很好的效率模型。今天，很多新的品牌遇到的问题是：有钱却没办法短时间内开出大量门店，因为在一线城市好的铺位太少了，它有一个很长的开发周期。绝大部分品牌不能做到像星巴克一样，去调动所有的社会资源，用一天开一家店。所以，作为一个增长模型、一个效率模型，餐饮是有很多限制的。我们先不讲标准化、资产重、线性增长等问题。在拓展开店这个问题上，甚至连资本都不能直接给你多大的帮助。
这时，餐饮行业就要区分自己的体验模型和效率模型。门店作为体验，北京50个一线商场开一家门店，相当于核心商圈做了50个广告。一个单店也就七八十万，而在国贸打一个广告，一周一百万就没了。如果你还有运营能力，十个月收回投资回报，广告还让你白摆两年，而且还可以通过这个广告位挣钱，所以做一个体验模型挺好的。但是，要找到自己的效率模型。比如：服务半径可以延展。今天，伏牛堂做的电商产品就可以到处卖，没有太多的局限，这也是在模式升级的一个思路。
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