它所展现的是博泽这家全球第五大零部件家族企业第三任继承人的经营哲学。
《汽车商业评论》记者 张嫣
作为德国家族企业博泽的第三代传人，米夏埃尔·施托舍克（Michael Stoschek）迎来了公司在中国新总部大楼的落成典礼。
这栋大楼的建成对于施托舍克无疑是一件里程碑式的事件。为了不留任何瑕疵，前后花了数年时间完工。
2017年4月21日，博泽中国新总部大楼在上海市嘉定区安辰路258号进行开业庆典。
典礼在一层大厅举办，中国传统的舞狮增添了热闹与喜气，观礼的人占满了3层楼梯。
大楼与博泽上海工厂相邻，配置了600名员工，为包括分布在中国、日本、韩国和泰国的17个生产基地和销售办事处提供支持，总投资额达7200万欧元。
对于博泽，这是其发展历史上的一个重要场合，集团主席与家族继承人施托舍克与首席执行官欧天佑（Jürgen Otto）、首席技术官施博格（Thomas Spangler）、中国区总裁项洁以及国内外主机厂领导等国内外嘉宾悉数到场。
1908年3月，马克思·博泽（Max Borse）在柏林中区的皇家基层法院注册公司时，恐怕不会想到博泽能够发展成当今世界零部件第五大家族企业。
开业庆典仪式开始，施托舍克致辞。他长相英俊又神采奕奕，丝毫看不出已经69岁。
施托舍克对于博泽而言，是一位与创始人一样同等重要的领袖。老博泽赋予公司以生命，而施托舍克则把它从一家德国本土企业发展到今天的位置。
博泽深耕车门系统、座椅系统和电机驱动业务，在23个国家设有61个驻地，拥有约25000名员工，营业额超过61亿欧元（折合人民币440亿元）。而全球每两辆新车中，就有一辆至少配备了一件博泽产品。
这是一位对形象极为在意的企业领导人，他在接受《汽车商业评论》专访时说：“如果您对我的印象是一个完美主义者，那么就对了。”
▲马克思·博泽（Max Borse）赋予了公司以生命，而施托舍克则把它从一家德国本土企业发展到今天的位置。中间不可缺少的是他的姨妈、创始人的女儿吉塞拉·博泽（GiselaBorse）。
直接、透明、高质量
博泽新中国总部是方方正正的透明建筑，从建筑样式、装修风格到办公布局，它要体现的是施托舍克直接、透明、高质量的管理理念。
“我们处在汽车行业，这个行业的要求非常高，在这样一个行业里面要获得成功，我觉得严谨务实的工作方式是非常重要的。”他说。
施托舍克还指出要用最有效、最快的方式实现这个目标。同时，他认为透明开放也非常重要。
他说：“我们的管理和生产人员只有在一个非常透明开放和高质量的环境里面工作，才能够生产出高质量的产品来，我们在全球的各个驻地的建筑风格都是这样。”
从共用的办公区域走过，我们无法分辨员工的层级。实际上，这是一个不同层级员工共享的办公区域。
“我们希望员工更关注于工作，而不是上下级关系。”在这个没有任何隔档的办公区域里，会议室也只为了隔音——玻璃墙壁和外部的办公区域也是连成一片。
实际上，博泽的员工工位不是固定的，每个人只有一个固定的储物柜，一旦要出差，所有办公用品装入柜子，办公桌就空出来共用。
“这样的设计也是体现了一种哲学，从建筑结构来说，我们在各个层级之间是没有阻隔的，而是连通的。”
这样的管理理念是40余年来一脉相承的。
1971年，23岁的施托舍克接手当时还名为“马克斯博泽金属加工有限公司”的家族企业时，他最先做的一件事情就是取消了“分阶层用餐”——在那时，蓝领、白领与管理者分别有不同的午餐。
当施托舍克的姨妈把管理权交给他时，他担负的是这个人丁并不兴旺的家族的重托。
时间再往前一点。1968年，老博泽病榻弥留之际，最担心的或许是他一手创立起来的公司。
他的两个女儿都无心父亲的事业，而原本想要让女婿继承公司的心愿，也因大女儿吉塞拉·博泽未婚，爱好音乐的二女儿克里斯塔·博泽与一位指挥家——也就是施托舍克的父亲结婚而化成泡影。
不过，大女儿吉塞拉·博泽（Gisela Borse）没有让老人失望。她原本从事于新闻行业，但在她的一生中，她多次出于对家庭的责任感抛弃了个人计划，在1971年正式将公司交给施托舍克前，她从1939年起27岁起一直协助父亲管理公司——尽管她并不真正醉心于这项事业。
在老博泽病床前，大女儿承诺：“我会帮你管理公司直到60岁生日。之后，就要给施托舍克。”
虽然吉塞拉·博泽只是一位过渡期的领导人，但在她作为公司总裁兼首席执行官期间，公司发展依然稳步攀升。
博泽开始生产马克思·博泽生前规划的座椅调节器。当时，公司最为看家的两个产品是电动玻璃升降器——博泽也是首家在欧洲生产电动玻璃升降器的公司，市场占有率高达70%；另一个就是座椅调节器。
1970年，博泽销售额第一次突破了5000万马克；1971年，则接近5500万马克。
姨妈交给外甥的是一个没有赤字、没有债务的，欣欣向荣的公司。
▲博泽新中国总部是方方正正的透明建筑，从建筑样式、装修风格到办公布局，它要体现的是施托舍克直接、透明、高质量的管理理念。
接班之初
为了将家族的事业继承好，在得知正式要接班前的2年多时间，施托舍克一直在为此积极准备，并希望能够大展宏图。
他前往西门子公司总部实习，往返于位于5个地方的西门子公司，从不同角度来了解这家大型企业。在当时200余名实习生中，他的成绩名列前茅。
得益于这段经历，在他上任的第一年，制定了多项如今看来让博泽的发展奠定了良好基础的政策。
上任第一个月，施托舍克仿照西门子的模式，将拥有1000人的公司分为四个部门：采购部、技术部、生产部以及销售部。直至1976年，增添了第五个部门：人事福利部。
施托舍克一直在问自己：历史上那些曾经知名的家族企业是怎样走向灭亡的？而博泽要怎么才能活下来？
“我发现大多数的家族企业的消失和失败都是由于家族里面的矛盾。”他这样告诉《汽车商业评论》自己的答案。
在接管公司的第一年，施托舍克在律师的指导下起草了一份《公司宪法》，作为公司的监管法则，来保障公司的利益高于股东的利益。
他说：“万一我们家族成员产生分歧，会影响到公司，因此要用法律避免这样的情况。这个法则到现在为止还是一个相当好的案例。”
博泽最早有4个股东，如今有5位股东，“45年这么长的一段时间里面，所有的决议都是所有股东一致同意的”。
施托舍克说，事实证明他是正确的，当初博泽的诸多竞争对手都被兼并，而博泽作为一家独立的家族企业，却发展壮大至今。
刚刚掌管公司之初，他就与一家咨询机构共同为博泽制定了一个未来10年的发展规划。
制定过程中，他们模拟不同的经营方式下，未来十年公司的发展情况，并制定计划。“非常有趣的是十年后，我们发现这个计划最初的设定和真实的发展除了有百分之几的差异外，基本上是保持一致的。”
在施托舍克进入公司时，1000名员工里有930名都是蓝领，只有70名是白领，70名之中只有一位有本科学历。
但在施托舍克的领导下，博泽逐渐从一个只在德国开展业务的本土企业，发展成遍布世界各地的零部件企业。
他说，在这个过程中，博泽一直在倡导汽车的电气化。
比如电动车窗，汽车厂不敢轻易尝试，施托舍克在任的最初十年中，博泽就自己很大力地为电动车窗做了很多广告，吸引消费者。就在这样的过程中，车窗与座椅逐步电气化。
到后来，他意识到：“人们对汽车舒适度的要求会越来越高，从座椅把手到座椅本身，很多部件都是必须要可调节的——从最初的机械到电子到电气，汽车也在一步一步地发展。”
在他将新产品从德国带入欧洲其他市场时，他的参照对象则是美国。“舒适度方面，美国那边的要求要远远超过欧洲，比如说美国人先做了汽车里面的空调，车门的中控锁都是美国先用的。”
他说：“看一看全球其他地方的发展，对我们很有启发。”
▲在博泽集团的上海总部，陈列着博泽在20 世纪热销的打印机、车门等产品，供人了解它的历史。
看中中国
这反应的也是博泽的国际化进程。1980年代末，博泽年销售额已达2.8亿欧元。1988年，博泽开始走出德国市场。
它在英国和西班牙建立了最早的两个海外生产基地，主要生产车门和座椅系统。1990年，这两家工厂的营业额已占集团的6%；1995年，达到了25%。
1996年，博泽走进了中国市场。那一年，博泽在张家港建立合资公司，凭借其车窗调节产品进入中国市场。
3年后的1999年，博泽与上海实业交通成立合资公司，成为中国首家车门系统的排序生产供应商，并为上海大众的整车生产线同步供货。
中国成为博泽继欧洲、美洲市场之后，博泽拓展的第三大业务区。原因是1990年代的中国开始持续而快速的经济增长，处于起步阶段的汽车行业为具有先进技术和成熟经验的外资企业提供了良好的发展机会。
2005年底，施托舍克退出公司管理一线，将首席执行官职位头一次让给非家族成员，自己则作为博泽集团主席专注于公司的战略。
其时，博泽获得了100余年来最辉煌的成绩：20个国家37个驻地9000位员工创造了22亿欧元的销售额。而与35年前他从姨妈手里接受企业一样——博泽依旧没有赤字、没有债务。
沿着他所奠定的基础，博泽仍然持续壮大。近年来，中国市场的发展最为迅猛。
博泽已经将旗下整个产品组合投入到中国市场，从车门及座椅系统到电机及驱动系统，在全中国6大汽车产业城市——上海、北京、长春、重庆、武汉和广州等12处驻地落户。
车门系统在中国每年生产逾2500万件产品，市场占有率第一；座椅系统每年生产500万台；电机产量则每年达2100万件。
中国员工人数也达到了近4000人，中国区总裁项洁从1998年进入博泽当工程师，已经工作接近20年。
她的职业发展路径反映了博泽的企业文化的优势。公司为所有员工提供了多样化的职业发展通道：技术专家、项目经理以及管理人才。员工可根据自身特质，自由选择。
员工还可通过全球平台获得国际轮岗和国内晋升机会。“我们通过开放的平台以及多样化的选择使员工在博泽得以更好地施展才华。” 施托舍克说。
2016年，博泽的全球销售额为61亿欧元（约440亿人民币），其相较于2015年约60亿欧元的销售额仅算微增。
在产品丰富、本土化人才以及市场的蓬勃发展下，博泽中国2016年营业额则相对显眼——达到了12亿欧元（约87亿元），同比增长了8.7%，在华的营业额占据博泽集团总营业额的近两成。
预计到2025年，中国市场份额将提升至30%，营业额将从12亿欧元（约87亿元）增至25亿欧元（约185亿元）。“在目前这一多变的市场环境下，我们的目标是保持中国业务增长率高于整体市场表现。”博泽首席执行官欧天佑说。
对于新的上海总部，则可以看做博泽在这一规划下，中国发展的一个新阶段。博泽新总部集中了车门、座椅和电机驱动系统三大事业部，并承担了研发、生产计划和采购等职能，总部的员工将负责全球项目在亚洲的协调、提供本地化业务支持，并指导中国业务的开展。
▲施托舍克（Michael Stoschek）对于博泽而言，是一位与创始人一样同等重要的领袖。
将家族企业进行到底
虽然施托舍克已经退出了具体的经营工作，但他仍然了解着全球汽车业的动向，“在电动化、智能化、共享化、自动化正成为引领汽车行业的大趋势，中国将在这大趋势里起着举足轻重的作用”。
目前，博泽拥有约3200名工程师和技术人员，占员工总数比例超过12%。每年，博泽集团都会将8%左右的营业收入用于研发投资。
“思想全球化，行动本土化（think globally，act locally）。”这是施托舍克对员工的要求，“中国是一个变化迅速的国家，要快速应对中国本土市场的反应，按照固有流程去走会错过市场潮流。”
而博泽已经开始展示它的新进展，并不遗余力地对其在轻量化车门及座椅骨架、电动侧门驱动装置、汽车内饰全新应用等方面的研究成果进行推介。
博泽首席执行官欧天佑认为，博泽不是在销售一个零部件，而是在给客户提供集成的方案。“目前中国正处于车辆电气化转型过程中。在华市场的潜力巨大。”
作为未来战略的重要组成部分，博泽中国在深化与跨国车企合作关系的同时，也正在进一步拓展与本土厂商，“比如与吉利、长城、上汽、东风、广汽、上汽通用五菱、长安等厂商的合作”。
欧天佑说：“自主品牌过去走过了很长一段路，但是现在已经确实占据半壁江山，在合作模式上对技术和质量的追求度也有所提升，这是现在我们看到最大的变化。”
未来正在到来，但是博泽作为一家家族企业，最终是否会因为后代对经营企业不感兴趣而将企业出售，或者像博世那样建立基金会去管理？
施托舍克明确表示不会出售，“我们的下一代不一定会直接参与公司的运营管理，但是他们会从我这里获得我所积累的经验，即如何去管控职业经理人对公司的经营”。
但下一代股东作为股东继承家族企业的前提是：接受关于企业经营管理方面的职业教育或者大学教育。
而在15年前，他们已经或多或少地开始参与公司的管理，未来也继续承担目前的角色，“我们会继续保持做这样的家族企业”。
