【老潘说】这两年，恒大争抢第一，恒大足球夺冠；万科股权纷争，应对野蛮人等导致恒大和万科都成为行业“话题君”；而与之对比的，碧桂园和杨国强的低调，并没有妨碍碧桂园成为行业超级大黑马和“double君”。
从400多亿到1000多亿
从1400多亿到3000亿
碧桂园在400多亿的高空，在1000亿的高空，两次完成“高空翻”，难度系数太高，更重要的是碧桂园是在大量三四线城市布局的低均价、在并不太多的合作开发并表实打实的3000亿，这就更加“难能可贵”！
一个段子是，据说2016年当碧桂园总裁莫斌在内部提出2800亿业绩目标时，不仅同行们不信，而碧桂园自己心里也打鼓，但结果碧桂园真的说到做到了。媒体写两次double君容易，但一个企业要做到连着两次高位Double，这就需要“硬功夫”。
碧桂园这两年的业绩爆发，很多业内人士都纷纷研究剖析。在老潘看来，顺应政策大势，产业链一体化，高周转（碧桂园很多盘都是3个月，4个月开盘，政府批证的人都感觉速度实在是太快），同心共享跟投制，一二三四五线全线布局，碧桂园人战斗力和执行力超强……原因有很多，此处按住，下次有机会详细再聊。
今天要聊的碧桂园的“同心共享“跟投制度——它，的确是碧桂园3000亿业绩爆发的一大动力源和重要支撑。
这两年，很多同行都在纷纷关注、研究甚至模仿碧桂园同心共享制度。但平心而论，老潘觉的，碧桂园同心共享从制度体系上或许可以改良后照抄，但更重要的是老板真心愿意分钱，而且敢于全部兑现承诺，1个亿的奖金发下去也不含糊……这一点，就不是每个开发商老板都能做到的，这也绝非一句“想要取之，必先予之”的取舍之道能概括。
整体而言，碧桂园是一家深谙激励之道，以激励见长的公司！
过去，碧桂园高佣金、高费用的渠道营销，今天高分红、敢于兑现的合伙人模式，碧桂园是一家真心舍得的公司，这些年，碧桂园一直用更大的平台和更高的收入给团队打鸡血和注入核动力，最终碧桂园所有人都在玩命的干。因为跟投者都清楚，这不仅仅是给碧桂园干，也是给自己干，自己也是小老板。同心共享跟投后——过去接待吃个饭1万元用于招待成本支出很正常，但如今这1万元就有10%即1000元是自己掏的，省下来就是利润，能省则省啊！
当然碧桂园的同心共享也非一蹴而就，过程中也经历了期初的“成就共享”和如今的“同心共享”两阶段了，前者早在2012年就提出，而后者在2014年楼市调整年提出，老实说，2015年，2016年中国楼市的爆发，也有效的呼应和放大了碧桂园跟投制度的超级功效，最终碧桂园总裁莫斌公布说“同心共享”项目的平均年化自有资金回报率高达61%。
2012年“成就共享”主要针对管理团队，当项目的现金流和利润指标达到集团要求，就可获得高额的奖金包；
2014年“同心共享”则是项目跟投的合伙人模式，管理层强制投资，员工自愿跟投，碧桂园甚至可以为员工提供低息贷款的配资，帮员工用杠杆撬动更大的回报。
无疑，同心共享是成就共享的升级版，它极大化激发管理层和核心骨干的主人翁意识，跟投人都从过去打工者变成小老板，思维上从过去专注效率的“运营意识”升级为专注利润的“经营意识”，加上2015年、2016年楼市爆发，碧桂园组织活力瞬间爆发。
文竹子 知乎
超级黑马碧桂园2016年实现合同销售金额约3088.4亿元，比2015年翻一倍多，而在6年前，碧桂园的年销售额仅为329亿元，6年增长将近10倍。
与碧桂园一年业绩翻番、跨越2000亿直接迈入3000亿阵营同样引人注意的是，碧桂园2016年有区域总裁年收入超过1亿元，超80个项目勇夺当地销冠……如此成绩与碧桂园正在实施的“同心共享”员工激励制度不无关系。
同心共享制度
在律所、会计师事务所等知识密集型行业，合伙人制度比较普遍；但在传统行业，一方出钱、另一方出力，投资人和管理人分开的公司制依然是主流，合伙人制度是近年开始兴起的模式。
2012年碧桂园开始推行“成就共享”制度，推行的第一年所有人都将信将疑，到年底有人发现自己竟拿到8000万元奖励，不相信，去问杨国强主席是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非空头支票。“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰说。
2014年10月起，碧桂园推出“同心共享”制度，所有新获取的项目均采取跟投机制，项目经过内部审批定案后，集团投资85%以上，员工跟投不超过15%的项目股权，共同组成项目公司，同股同权，“成就双享”。
参与人员
1. 集团总部董事、总裁、副总裁、中心负责人及其他高管强制跟投。
2. 区域总裁及其他高管强制跟投。
3. 项目负责人（如项目总、营销总等）强制跟投。
4. 具体负责项目拓展、投资跟进人员也要求强制跟投。
5. 其他管理层员工自愿跟投。
也有员工自愿放弃名额的。
跟投比例：
1. 由总部高管共同组成一个基金，对每个项目进行平均跟投，股权比例约在5%。
2. 区域平台对区域内的每个项目平均跟投，比例在5%以内。
3. 项目团队跟投所管的项目，比例在5%以内。
资金来源：
员工自筹资金，集团公司为员工提供一定额度的贷款或帮助申请贷款。
如某项目投资跟进人员共负责跟进2个项目，公司要求他每个项目跟投10万元，两个项目共20万元，集团可提供贷款12万元，按同期银行贷款利率计算利息。
操作方式：
由集团和员工共同出资组成项目公司，员工成为真正的股东和老板，享有股东的收益。
项目有盈利时可享受分红，如项目出现亏损则参与者不可退出。
下图为其中两个项目的例子
在“同心共享”制度下，碧桂园的员工不再是纯粹的打工者或者职业经理人，而成为项目公司的老板和股东，实现员工在公司内部创业，相当于杨国强家族与员工合伙经营企业。
房地产开发行业进入门槛较高，员工个人几乎没可能直接进入房地产开发行业，但现在通过“同心共享”跟投项目成为股东，搭上公司在融资以及品牌溢价方面的便车，享受到资金杠杆和土地升值的收益，员工跟投收获的自有资金年化收益率高达65%，是老板对员工的一种让利。
员工的回报
2015年实施“同心共享”制度后，据说一位以前在其他房企年薪只有30-40万的项目总，入职碧桂园东莞市清溪镇项目后，拿地六个月卖楼，在深圳楼市火爆带动下，项目开盘首日即录得10亿销售额，项目净利率高达20%，该项目总拿到1100万收入，是其过往最高年收入的30多倍！
2015年，碧桂园有两位区域总裁的收入突破1亿元。
2016年，碧桂园共有6位区域总裁收入突破1亿元，收入超千万的人数说不清有多少（可怜王石拿千万年薪还有这么多非议：）。
2017年1月19日，碧桂园总裁莫斌在香港的一场春茗会上透露，因去年经营超预期，销售回款表现突出，“老板（董事局主席杨国强）给我们发的钱实在太多了。”
杨国强曾表示：花20万元请一个不能做事的人是浪费时间和金钱，不如花300万元请真正有能力的人。碧桂园的员工也表示：假如你有英雄的能力，主席非常慷慨。
网上流传一个故事：杨国强问马明哲：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”
碧桂园如此舍得大把给钱，自然有人愿意十分卖命干活。
拿到过亿元年收入的刘森峰说：“我们整个区域都像打了鸡血一样。”
更有知情人士透露，2017年春节，碧桂园销售人员中超过一半不回家过节。
企业的业绩
2016年，碧桂园实行同心共享的项目达583个，开工310个。
实施“同心共享”制度以来，各项指标有显著改善和提升：
1. 效率提升，项目的开盘时间由之前的6-7个月缩短到4.3个月（业界平均开盘周期为8个月）。
2. 回款加快，现金流回正的周期由10~12个月缩短到8.2个月。
3. 成本下降，净利润率从10%提升到了12%。
4. 各项指标提升后，自有资金年化收益率由30%左右提高到约65%。
5. 销售业绩大幅提升，销售额由2015年的1400亿直接翻一倍多，2016年达到3000多亿，从第7 名跃升至全国三甲。
碧桂园与万科员工激励制度对比
万科有事业合伙人+项目跟投制度，项目跟投是一个项目一募集，除强制跟投人员外，其他员工可自由选择所有项目和跟投金额。
万科的制度，激励高管经营好企业形象和品牌；地方高管选好项目、运营好项目；所有参与人员为项目运营出谋划策，监督项目运作。
碧桂园的项目跟投是先把资金筹集进员工持股平台，再统一投入具体的项目，员工不能自由选择项目或跟投比例。
碧桂园的制度主要是激励管理层选好项目、运营好项目，与公司形象、品牌不关联，所以曾出现项目公司为短期利益而损害公司形象的事件。由于项目主要由地方管理层主导，普通员工无选择权，员工需迎合管理层，所以不会引发员工主动监督项目运作。
碧桂园的其他机制
未来领袖计划
除了同心共享计划以外，碧桂园还从2013年起启动“未来领袖计划”，以40-60万元年薪大举招聘博士作为重点培养对象，并设立了博士后科研工作站。到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人，2017还要新招300名博士，碧桂园成为拥有博士数量最多的地产商。
全员营销
除了同心共享制度，2016年碧桂园打造了业内领先的全球营销体系，推动全员营销、全民营销。在平安人寿2015年成为碧桂园的第二大股东后，平安人寿100多万业务员也相继成为碧桂园的销售人员，助力碧桂园的销售。
外部合伙人
在成功运转内部合伙人机制的基础上，碧桂园顺势推出了外部合伙人机制。外部合伙人与碧桂园共同成立平台公司，由碧桂园负责平台公司运营，外部合作人分享收益。