文 / 穆胜，北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人、环球人力资源智库专家委员会执行主席
来源：华夏基石e洞察
我将企业的发展分为三个阶段：
第一个阶段是从0到1的初生期，这是种子型企业。在这个阶段，职能部门是很弱小的；
第二个阶段，企业进入到了从1到n的成熟期。这时，职能部门会变得非常强大，规模也会变得越来越大；
第三个阶段，是企业发展从n到+∞的井喷期。在这一阶段，企业快速裂变为一个又一个非常小的平台，从而使职能部门的规模变得非常之小。但是，它的力量却非常强大，可以强力推动业务的发展。
这样的一个呈正态分布的生命周期，任何一个企业都绕不过去，除非企业一直在初生期到成熟期之间徘徊。而企业一旦走进成熟期后期，一定会发现，传统的模式不再能够拖动它。我认为，处于这个阶段的企业需要夯实人力资源管理能力，为组织转型做好准备。而我们很多企业进入不了井喷期，就是因为它们没有想清楚在机制设计上究竟应该去往什么方向。
人力资源，做管理，还是做经营？
我们人力资源管理者通常都很强调自己的作用，并且很喜欢标识自己HR的身份。遗憾的是，HR这样一个部门可能会消失，但是HR的职能不会消失，我们会变得越来越动态。
那么，在企业发展的不同阶段，人力资源应该是做管理还是做经营？这是一个问题。
1.大多的人力资源管理者做的是管理
大多的人力资源管理者做的是管理。管理就是做计划、组织、领导、控制，制定一定的目标，用组织资源引导、牵引、控制、纠偏。而人力资源部划分出来就几个动作：选、用、育、留。人力资源管理者向老板要钱的依据是我完成了某一个招聘计划，但是他并不理会招聘计划有没有给企业带来相应的收益。因为完成了一些动作就可以要求企业付薪，所以他只对动作负责，而无需对经营结果负责。而老板宁愿多付一点钱，希望你能为经营结果负责。但是，有人敢负这个责任吗？没有。因为我们工作模式已经形成了一定的套路。
2.经营是把资源从低处买进
而经营是做生意，是把资源从低处买进，附加上自己的价值，再从高处抛出去的过程。这个过程是与业务部门牢牢捆绑在一起，共同劣后的。它不需要有人按部就班地完成各种规定动作，但是要交付经营结果。但是，如果我们这样要求广大的职能部门，他们很难适应。要知道，这不是老板要把职能部门推向一线，而是继续用现在这种套路去工作已经不合时宜了。
所以，万科要求它的职能部门对一线项目强制跟投。以前，人力资源部门自认为非常高大上，总是大谈党性，说我们都是BP，是业务的合作伙伴，是帮助大家推动业务的。虽然大家很少下基层，但总是宣称与一线心心相印。但是，谁会相信这一套？我们敢不敢拿出一点钱来跟投，大家共同进退？那么，万科的职能部门在跟投了之后，HR天天给一线打电话，问对方需要什么帮助。这时，命运共同体就产生了，钱在哪，心在哪。投资如此简单的规则，为什么在管理中我们认识不到呢？所以我想，人力资源经营是一定大于人力资源管理的。
经营中的人才引入
那么，在人力资源经营的时候，应该如何进行人才引入呢？我们都知道，优秀的人才一个顶十个，反之则十个不如一个。所以，企业要做的事就是不断用机制把最优势的人才吸引进来。但是，人力资源经营的思路，不是让你去按岗核编、按编招人或者按照岗位说明书去招人。我们必须要看有没有人能够支撑这个职能模块。我甚至看到很多的企业在组建团队的时候，是从低往高来招聘的。先招当兵买马，再给他们招一个领导，这是典型的招聘错误，会导致很多的问题。
1.人才对赌
所以，正确的做法不是拿着一笔预算去招聘，这种方法太低级了。现在的老板一般会给你一个弹性的激励包，让你去引进人才。我们知道，一般公司要引进一个CEO，他一般开口会要100万以上的年薪。如果我们围绕这个100万去谈判，最终是没有办法控制风险边际的。所以，如果是我负责这件事，我会怎样控制风险？你要100万，我给你120万，但其中有80%用来对赌，你敢不敢？这就是资源杠杆。我们用这个杠杆，可以把人“撬”进来。假如你真的这么做的，你会发现，人分两类：有的人不敢赌，他会回避风险，而有的人就敢赌。这时候你选哪个人？肯定要选敢赌的那个。
面对一些优秀人才的流失，张瑞敏先生会说：你回来。走了就不是人才，如果有能力，为什么不能在市场上证明自己？而不在市场证明自己，我怎么知道你有能力？
所以，弹性的政策应该能够将人才网罗进来，然后大家一起分蛋糕。
2.人力资源增值
那么，在人力资源增值的部分，我们应该怎么做？如何为他提供一个可变现的增值？用什么样的方式能够让人才快速地形成并获取这个人才的收益？我认为，现代企业管理模式的问题在于，大家把人招进来之后，普遍会进行固化的培训。所谓固化的培训，就是教学式培训。员工来听一堂课，企业记一次考勤，他就是人才了吗？显然是错误的。
有人问我，你能不能帮我设计一个针对创客的人才培养体系？这个问题就好比问我怎么去培养野生动物一样，野生动物是培养出来的吗？所以我说，针对创客没有培养体系，只有折腾体系。你不能试图培养出一个创客，而是要把他放到实践里面去，并且营造出一种环境，让员工在想冲的时候，随时有知识的支撑和来自经验丰富的导师的指导。这才是最好的方式，我们把它叫作知识管理。
知识管理就是把一线的优秀实践萃取出来，变成一个企业内部员工共享的资源。现在，腾讯的张小龙已经把开发微信的全过程进行了还原，并编写了一个案例，供所有的产品开发团队去学习。我认为，这就是中国的管理《圣经》。而抓取优秀实践，编撰成为可供内部分享的教程，这是知识管理、知识萃取，而不是培训。
那么，这项工作应该由谁来做呢？当然是人力资源。
3.激励和收割
面对收益，企业平台应该得多少？创客应该得多少？钱怎么分？这是激励机制的关键。我们现在企业的问题是，很多机制的设计不清晰，一片混沌，所以导致了很多的问题。在这里我们暂不展开，后面会进行详细地讲解。
4.风险控制
还有一个问题，就是人力资源的风控。如何在创客团队成立以后，有效控制他在每个阶段的风险？对于投资机构而言，很多时候它也是没有投后管理的。投资之后，投资人除了打打关怀电话，对它的未来没有任何控制。但事实上，企业应该对每个阶段的风险实现可控。
未来的HR做什么？和谁做？
那么，未来的人力资源管理者应该做什么呢？我认为海尔为我们指出了一个方向。
海尔将人力、财务、战略、法务、IT合并在一起，组成了一个自创业、自组织、自驱动的“三自”部门，共同下沉到业务单元，与业务单元捆绑起来，要死一起死。这个部门只做两件事，第一件是投资评估，也就是评估“三预”——预案、预算、预酬的合理性。就是当你要做一件事，首先要告诉我这件事的实施方案、预算、预酬的去向。然后要告诉我，你在每个阶段项目的达成情况，产生了什么样的结果，以及这个结果与激励的关系——做得好是多少？做的不好是多少？这是“三自”部门的工作。
然后，他们还会进行投后管理。投后管理就是在项目进行的每一个阶段，要随时了解项目情况，目标在哪？你在哪？随时要将问题呈现出来。然后，要有能力关差，将这个问题随时关闭（即措施改进）。但是，项目人员没有关差能力怎么办？企业要怎么做？企业要有随时换人的准备和魄力，这才是人力资源在未来应该要做的事。
如果人力资源做到了这个程度，就相当于投行里的投资小组。这时候，你的薪酬还应该是现在这个水平吗？不应该了。这时的人力资源的年薪一定能够超出百万的水平。（文字整理 /编辑 李泽慧）
本文根据穆胜博士在中国人民大学商学院“创变时代的组织重构与人才激活”高层管理论坛上演讲摘录整理（未经本人审核）
——————————————
华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读！