走出去智库观察
2016年末的对外投资严管，管的是“资本外逃”，不是真投资。泡沫消退，衡量海外投资的核心指标，就是盈利，考的是企业运营的真手艺。
走出去智库（cggthinktank）认为，企业国际化运营，要依靠国际化的人才完成。人力资源部门该如何选人、留人、用人、聘人？如何应对企业在跨国发展过程中所面临的各种问题，包括增长问题、人才队伍建设问题、薪酬体系建立问题、经济和风险问题、与企业管理相协调问题以及人力资源部门的全球化运营问题等……这些有关人力资源的精细化管理项，管好了，就能成为企业全球化发展的核心动力。
走出去智库（CGGT）发起机构之一——全球最大的人力资源咨询公司美世咨询在解决上述几大问题方面都有过成功的案例。走出去智库（cggthinktank）今日推荐的文章，出自美世公司一线专家，文中配合相关案例研究，供读者参考阅读。
要 点
1、在设立新办事处以及快速扩张方面，人力资源部门需要熟悉当地的法规和实践惯例，并实行能够推动业务绩效需求的计划。此外，人力资源部门还要对当前和未来的本地劳动力市场进行评估，以便帮助管理者决定最佳的办事处设立点。
2、制定一种全球职位分级的方法能够为统一和运营全球业务所需的人才管理架构奠定基础。在此基础之上，人力资源部门可以组建一支既能创造最大价值又不会耗费太大成本的全球员工队伍，更好地进行人才规划和资源分配。
3、HR应当以虚拟团队的方式进行运作，紧密关注本地和全球业务，从本地管理者和HR人员那里吸取经验，并且对他们进行培训，然后在必要时寻求咨询公司的建议。
正 文
文 / Ake Ayawongs博士，美世公司成长市场并购交易服务地区负责人兼亚洲跨国客户集团负责人
许多新兴经济体中的企业都始终处于一种几乎不间断的跨国扩张状态:不是寻求可收购的公司，就是在海外设立办事处或建立一支随时可流动的员工团队。在这种跨国业务环境下，管理者和人力资源部门需要充分了解在全球市场中展开竞争所要面临的人才问题。这一点无论是对于成立已久的跨国公司或是处于跨国扩张早期阶段的新兴企业而言都非常重要。
为了在当今的全球业务环境下立足，管理者必须认识到人才是一大主要竞争力，而且对人才的投资也异常重要。除了拥有协作思维和解决复杂问题的能力之外，他们还必须营造一种重视人才并致力于挖掘出团队中每一名成员的最大潜力的企业文化。
人力资源部门在跨国企业的扩张、统一和运作过程中扮演着重要的角色。为了确保人才“引擎”能够在整个转型期间顺利运转，人力资源专家必须对跨国增长的过程有更广泛的理解，并针对本文所列出的六大问题制定出协调一致的应对方式。
表 全球HR管理成效的主要环节
企业增长过程中HR的作用
在企业通过收购或类似交易（如合资企业）、设立新办事处以及快速壮大现有办事处员工规模等方式实现国际增长的过程中，人力资源部门扮演着重要的支持角色。由于交易变得愈加复杂，范围很可能涵盖多个国家，所以人力资源部门需要开发相关的流程和工具并将其记录在案，还要明确自身职责并简化吸纳新人才的流程。
在设立新办事处以及快速扩张方面，人力资源部门需要熟悉当地的法规和实践惯例，并实行能够推动业务绩效需求的计划。此外，人力资源部门还要对当前和未来的本地劳动力市场进行评估，以便帮助管理者决定最佳的办事处设立点，确保新业务能够迅速步入正轨。
案例1: 一家韩国跨国企业对并购后的人力资源事宜采取严谨的应对方式
一家来自韩国的大型跨国科技企业采纳了美世的建议，对跨国并购和合资企业中的人力资源事宜采取了高度严谨的应对方式：
公司的并购团队与人力资源团队在从交易早期到后期整合的整个过程中始终保持密切协作，把工作重点放在留用关键人才、员工敬业度以及本地薪酬和福利实践等环节。
人力资源团队采用了基于过去经验的系统化并购流程或“模版”来根据具体的交易类别对主要的人力资源事宜进行优先级划分。
人力资源团队对关键人才进行评估并采取措施留住那些有助于实现协同效应的人。
这些做法使得公司在公开宣布其并购增长战略后，在过去五年里成功在全球范围内完成了20多笔跨国交易。
HR在人才建设方面的作用
在实现全球化的过程中，公司首先要做的是确保任命合适的管理者。这可能意味着要将一些现有的管理者派遣到国外，并对当地的人才进行评估，特别是高级职位上需要的人才，具体取决于业务的战略优先级。
制定一种全球职位分级的方法能够为统一和运营全球业务所需的人才管理架构奠定基础。有了这样的基础之后，人力资源部门就可以以组建一支既能创造最大价值又不会耗费太大成本的全球员工队伍为目标，更好地进行人才规划和资源分配。
案例2:一家香港跨国公司的全球培训生计划
一家香港跨国公司实行了一个周密的全球管理培训生项目，从世界各地的顶尖大学招聘毕业生。这些培训生在开始几年的工资低于市场水平，但换来的是公司对他们职业生涯的投资。
几年之后，他们的工资和福利将超出市场水平。从整体职业生涯轨迹来看，这些员工的总收入实际上要比从开始就一直拿市场水平工资来的更高。
该公司在最近几年大刀阔斧，组建了一支多样性、包容性和创造力兼具的可流动的国际化员工队伍。该培训生项目以及工资模式为这些员工塑造了良好的前景，也为公司营造出一种创新、奋进的企业文化。
如何建立全球薪酬体系
无论企业的全球扩张处于哪个阶段，他们的薪酬体系都应当能够为员工的招聘和员工队伍的敬业度提升提供支持，并且推动实现企业所希望看到的行为。在全球环境下，由于文化、历史、法规和税收环境的不同，有着各种各样的实践需要去了解和管理，薪酬体系的复杂性也随之直线上升。
大部分新兴的跨国公司通常会更加注重针对本地实践进行对标和定位，而成熟的跨国公司则会把重点放在能够推动绩效的因素上来统一和运作全球薪酬体系。无论跨国公司成熟与否，他们都会朝着同一个目标努力，那就是尽可能采用相同的体系设计，实现全球实践（绩效、敬业度、招聘、留任等）的统一，只有在必要时才会打破一致性。
案例3: 一个亚洲的企业集团重建薪酬体系
一个亚洲的企业集团在西方市场迅速扩张。为了管理好内部的薪资差异，集团建立了一个通用的职位分级结构并以此作为所有本地办事处的运营基础，而本地市场可以根据各自市场的环境自行决定其员工的工资水平。
该集团在全球范围内对长期激励制度和资格标准进行了标准化，从而不再需要针对不同市场的股权报酬“惯例”或“偏好”进行调整，而是采取了全球公平平等的原则来决定长期激励的额度。
集团对以年薪百分比为基础的奖金制度也尽可能做到了标准化。通过这种集中标准化和本地自治相结合的方式，该集团在纷繁复杂的业务扩张过程中建立起了简单、公平的薪资结构。
HR如何帮助企业实现规模经济、控制风险
企业可以通过全面的尽职调查来管理全球扩张的风险、负债和成本。但大部分全球化企业都需要考虑自身的传统以及法规方面的承诺，还需要控制未来的预算并通过风险缓解措施来管理开支。
至少，人力资源部门需要(与财务和风险管理人员一起)寻找新的方式来理清全球财务方面的承诺并建立一个常规的报告、评估和规划机制。一旦基本工作都到位，全球化企业就能实现规模经济并通过以下途径更好地管理风险:
跨国风险收益汇聚；
退休和类似计划的风险缓解和资产/负债管理；
使用自保公司进行风险收益和资产的管理。
而只有了解企业需求的国际咨询公司，才能帮助企业制定相应安排，并与当地各方协作来确保给出的建议与报告的结果保持一致。
案例4: 一家南美的跨国企业推出地区养老金计划
南美的一家大型企业集团针对其外籍员工实行了一个地区养老金计划。该计划在哥伦比亚进行集中管理，范围涵盖了来自于七个不同国家(阿根廷、哥伦比亚、厄瓜多尔、萨尔瓦多、洪都拉斯、巴拿马和秘鲁)的员工。该地区计划帮助集团留住了那些担心回国后失去养老金的员工，并成为了集团最重要的福利之一。
HR在跨国企业管理方面的作用
虽然全球人力资源管理从概念上来说很简单，但是在跨国环境下所要开展的大量工作使得全球管理的执行变得极具挑战性。
一个常见的误区就是企业往往会不考虑HR政策在当地是否合适或可行就进行生搬硬套。这一点在一些敏感领域尤为显著，例如多样性、歧视、道德和其它行为方面的政策。
企业在采用此类政策时应当征询当地的法律建议(最好在全球进行协调)。而对于薪酬体系来说，管理政策需要注重一致性以及结果的统一性。
案例5: 一家亚洲的金融服务集团推广年度评估方式
在美世的帮助下，一家大型亚洲金融服务集团制定了一种区域性办法来协调其现有退休福利和退休后医疗保险计划的年度评估。
该集团发现通过这种集中化的方式让他们能够对各种假设进行更好的掌控和风险管理，并提升了评估结果的整体质量，两者都是集团在国际会计标准下编制的年度财务报告中的必须要素。此外，另类资产战略对于损益表和资产负债表的影响如今也可以在整体上进行考量。集团正准备在其14个海外办事处中的8个推广这种方法。
HR的全球化运营
科技的进步对HR运营的全球化产生了巨大的影响。大部分HR提供服务的模式都局限于本地，尤其是在扩张初始阶段。但在这些阶段保持HR运营的统一性能够带来诸多益处:
提升数据分析能力；
更具成本效益的服务能力(无论内部或外包)，如薪资、人力资源信息系统(HRIS) 和相关技术；
共享服务中心；
开发薪资和人才管理领域的全球COE（专家中心）所需的技术专业知识。
将职能方面的专业知识经验进行集中不仅可以提升HR的专业度，而且还能更好地确保管理流程和决策与公司战略之间的一致性。HR应当以虚拟团队的方式进行运作，紧密关注本地和全球业务，从本地管理者和HR人员那里吸取经验，并且对他们进行培训，然后在必要时寻求咨询公司的建议。
案例6: 一家日本跨国公司在扩张时成功解决管理问题
一家日本跨国公司在海外扩张时发现其疏松的管理方式已不再适用，因此找到美世来帮助他们简化管理流程。
公司对现有的全球管理政策进行了一次现状分析，并明确了需要修改哪些地方来实现有效的管理。公司通过在买家和新收购公司间开展协调会议，在交易完成前就明确了决策流程，包括诸如会议举行的频率、参与人员、谁来领导议程等细节这样就能在交易初始阶段就明确海外子公司员工的具体职责，而不是等到最后阶段再进行确定。
这种明确管理职责的做法，使得收购过程中及之后的整合都更加顺利，也为公司加快全球扩张铺平了道路。
总结
在当今的全球经济环境下，高层管理者都已经意识到人才能带来前所未有的竞争优势，但他们也承认缺乏足够的人才梯队是他们所面临的最大难题之一。当企业在全球范围内扩张、统一和运营的时候，人力资源部门必须带头解决这一问题。
这就需要让人力资源团队的成员了解全球化企业在业务和员工团队方面的需求，然后开发出全球化扩张道路上需要的工具、流程和资源，实行必要的计划并开发基础设施以确保取得成功。
来源：《美世成长洞察》报告（本文感谢Cameron Hannah， Phil Shirley和Gareth William所做的贡献）
作者简介
Ake Ayawongs博士，美世公司成长市场并购交易服务地区负责人兼亚洲跨国客户集团负责人。Ake Ayawongs博士的主要工作是为企业就国际业务扩展、并购、业务转型、员工健康、财富和职业生涯规划变动所带来的人力资本问题提供建议。
机构简介
走出去智库创始发起机构美世简介
美世咨询是全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构。美世致力于协助客户在全球范围不断提升其最关键的资产——其员工的健康、财富和绩效。美世在全球130多个国家和地区开展业务运营，拥有逾20,500名员工，分布于40多个国家和地区。
美世是威达信集团（Marsh&McLennanCompanies，纽交所代码：MMC）的全资子公司。威达信集团是一家全球性的提供风险、战略与人力资本咨询和解决方案专业服务的国际集团公司。
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