【一周精选】开展EPC？先别急，来看看您的项目管理体系过关吗？

版权声明：本文刊登于《中国勘察设计》杂志2017年05期，略有删节；版权为《中国勘察设计》杂志社所有，欢迎转载，转载请注明作者及出处

总承包项目管理体系建设分析

■ 上海攀成德企业管理顾问有限公司高级合伙人

郭刚

上海攀成德企业管理顾问有限公司是一家同时服务于设计行业和施工行业的管理咨询机构，从笔者多年的服务经验来看，设计企业和施工企业项目管理体系在层面上是有所区别的：施工企业更注重现场管理，设计院更应注重风险管控。本文试针对设计企业开展总承包业务、建设项目管理体系相关问题进行分析和探讨。

　　开展总承包业务的趋势

　　PPP+EPC逐渐成为勘察设计行业新的盈利模式

根据美国设计-建造学会的报告，国际上设计-建造总承包的比例在1995年就已达到25%，2000年上升到30%，2005年上升到45%。目前，有超过一半的工程采用工程总承包的方式建造。

工程总承包有多种模式，除了常见的设计采购施工（EPC总承包）以外，还有交钥匙总承包（Turnkey）、设计施工总承包（DB）、设计采购总承包（EP）、采购施工总承包（PC）、项目管理总承包（PMC）等多种方式。从发展趋势上看，传统的DB模式正在逐步向EPC、PMC方向发展。

从目前国内发展情况来看，随着深化体制改革的推进和市场规则的逐渐完善，总承包业务未来也会继续发展，特别是在基础设施建设领域，PPP+EPC逐渐会成为勘察设计行业新的盈利模式，总承包业务会有更多的发展机会。

　　交通、石化和房建是国际上总承包业务开展最多的3个行业

从国际工程总承包行业统计来看，交通、石化和房建是总承包业务收入最高的3个行业（见图1），其中EPC是常见模式。房建行业的公司主要分为3类：第一类是做高端策划的方案事务所；第二类是全过程为业主提供服务和咨询的工程顾问公司；第三类就是从施工图设计开始到施工管理服务的工程公司。目前，国内建筑设计院主要是选择第一类或第二类发展方向。但是做第一类的难度很大，特别是大规模的建筑设计院很难仅把自己定位于方案阶段的事务所，至少要做第二类的工程顾问公司，总承包和项目管理服务也应成为业务组合的一个部分。

图1 国际工程建设市场总承包业务行业分布（据ENR,2015）

　　总承包已经成为勘察设计行业的主要业务

从国内行业统计数据来看，勘察设计企业营业收入中总承包已经成为主要收入。从2006年到2013年，工程设计收入的年均复合增长率仅为18%，而工程总承包收入的年均复合增长率为36%。总承包业务发展趋势明显。

　　工业设计院转型较早，市政、建筑设计院积极拓展

相对而言，化工、冶金、电力等工业设计院开展总承包业务规模大、历史早。根据相关统计，近几年各细分行业总承包百强企业中大约有一半是化工、冶金、电力行业的。近两年，一些市政、建筑设计院逐渐加入总承包百强排名的竞争。

　　勘察设计行业工程公司转型之路任重道远

国内勘察设计企业开展总承包业务或者说向工程公司的转型始于上世纪80年代。当时，原化工部要求设计院按照国际通行的总承包模式进行化工厂建设。其后，原建设部下发《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》，提出用5年左右的时间，创建成为具有设计采购施工（EPC）总承包能力的国际型工程公司，提高我国工程建设队伍的实力和水平，积极开拓国内国际工程承包市场。但现在看来，这一目标过于乐观，主要体现在两个方面：一是市场条件不具备，其他行业的总承包业务模式推进相对缓慢；二是能力不具备，因为总承包业务经验和人才积累需要很长的一段时间才能够完善，5年时间远远不够。

　　开展总承包业务的挑战

勘察设计企业开展总承包业务面临3大挑战：

　　01

　　理念

　　包括两个方面：一是要不要做总承包？不可否认这是一个发展趋势，只要设计院有政府业务就一定要考虑推进；二是怎么做才能发挥设计院的优势？笔者试对总承包业务的盈利来源进行分析，主要包括以下几点：

（1）财务收益。如融资建造模式或PPP模式，总承包业务价格会好一些。在PPP模式下，项目公司可以直接委托总承包业务，肯定比市场上公开招标财务收益好。

（2）采购收益或管理收益。如果由总承包方完全选择施工方、采购设备就有利润。但是国内总承包不一定是真正意义上的总承包，有时业主会指定分包方，总承包方必须要与其合作。

（3）设备收益。该方式较常见于冶金、建材类设计院。例如，建材领域大型设计院在国外做总承包，可利用中国强大的制造业基础做设备成套，这是相当大的利润来源。

（4）技术收益。通过设计优化、设计深化尽量控制成本、降低造价、减少工程周期，从而获得收益。这是土木工程类设计院最主要的收益来源。但这一模式需要设计院的设计能力的整体提升，设计人员的工作量要大大增加。这就需要理念的转变以及机制的配合，如设计院要考虑是否愿意为设计人员的额外工作支付费用、提供激励。

　　02

　　人才

有些人才可以在社会上补充，有些则需要自己培养。例如，造价人员、施工现场管理人员可以从施工企业补充，但对于全过程的项目管理人才即项目经理，笔者认为应该企业自己培养。建筑设计院要想充分发挥自身优势就必须对前端有足够的控制能力，这就要求设计人员特别是设计项目经理能够自愿地转型成为总承包项目经理。

图2为日本某工程公司的项目经理培训方法，要求培训对象至少具有5年以上的设计经验、5年以上的采购经验和工程管理经验，在积累10年工作经验之后才可以成为小型总承包项目的项目经理或是项目经理助理，再经过5年左右的项目锻炼才可以成为比较成熟的总承包项目经理，总共需要15年。这就是很多设计院当前面临的挑战——业务开展已经迫在眉睫，但却没有足够的时间培养人才。但是，如果将发展总承包业务作为一项战略性业务而不是机会性业务看待的话，企业还是需要将项目管理人才的培养作为一件重要的工作予以重视。

图2 日本竹中工务店的项目经理培训方法

　　03

　　管理能力

总承包链条比设计链条长得多，接口也多得多，项目管理比一般项目要复杂。这就要求企业提高管理能力，特别是项目管理能力、财务管理能力、商务法律能力等。问题如何解决？建议通过向先进的企业学习，建立成熟的制度流程体系去管理项目，一定要摆脱通过人管项目的理念，从管理中找效益，从管理中规避风险。这就是项目管理体系建设的重要性。

　　总承包项目管理体系建设

　　整个勘察设计行业尚处于项目管理能力亟待建设阶段

就项目管理能力而言，整个勘察设计行业还处于亟待建设的阶段。根据项目管理理论，项目管理能力从低到高分5个等级（如表1所示）。目前来看，整个勘察设计行业项目管理能力最多处于简单级，因为现在大多数项目的进度和质量有办法控制，但是很多设计院项目成本控制能力缺失，不清楚设计项目毛利率，核算都是以部门为基础，并不是真正的项目核算。

表1 项目管理能力等级划分及特征

过去，很多建筑设计院只重视项目的技术方案，但是对管理重视不够。在当前业务模式转型的环境中，总承包业务项目规模大、风险大，必须要从管理角度考虑如何进行管控。

　　总承包项目管理体系建设的步骤

　　总承包项目管理体系建设可以分为5个基本步骤。

1）明确总承包项目管理模式

项目管理模式按照对项目集权和分权的态度可以分为3种：

第一，职能型。其特点是不单独建立项目管理组织架构，将设计管理、工程管理、采购管理、项目控制等相关要素和职能分散到各部门，项目部只负责工程施工阶段的现场管理，由主管总承包项目的院领导负责协调总承包相关职能。这是相对集权的方式。这种管理模式适合刚刚起步或项目规模小、地理距离近的设计院。

第二，项目型管理模式。该模式中，项目部会配备设计部、采购部、施工部等，规模较大，拥有大部分的项目运作权利。这种模式在刚刚起步的设计院中比较普遍。

第三，矩阵型。其特点是项目部为项目执行的负责主体，而专业项目管理部门为资源提供、建议和监督主体，这是典型的工程公司管理模式。这种模式有3个特点：

一是以项目管理为中心，所有的活动都是围绕项目开展的；

二是以专业部室为基础，包括专业的项目管理部室和专业职能部室，采购部、造价部、工程部都属于专业项目管理部室，人力资源部、市场部、财务部、设计所都是专业的职能部室；三是实行项目经理责任制，公司和项目签订责任书，对项目下达目标并进行考核，项目经理有比较大的权利。

图3为典型的由工业设计院转型的工程公司组织结构，特点是公司经营集中化、项目管理一体化，适用于总承包项目规模大、标准化程度高、项目数量少的业务。但该架构并不适用于其他行业的设计院。组织结构需要根据行业特点、业务特点进行选择，不能简单套用比较成熟的工程公司的组织架构。不过，不管采用何种组织管理模式，都建议推行项目经理责任制，因为总承包项目一定要落实责任主体。

图3 中石化工程建设公司（SEI）组织结构图

当前，国内勘察设计企业开展工程总承包业务有多种项目管理组织结构，适用于不同类型和不同发展阶段的设计院：

（1）总承包项目管理部结构，由公司层面成立项目管理部配置总承包业务开展所需要的各类职能，负责牵头实施总承包项目。其优点是公司层面对项目的掌控能力较强，管理力度比较大；缺点是公司层面要承担一定成本。这种结构适合于强调控制、项目规模大的设计院，一般在总承包业务的初、中期采用。

（2）总承包事业部结构。事业部定位于生产部门，集合了总承包相关的一些资源，全面负责实施总承包项目。这种架构的优点是执行效率高、责任明确、公司层面负担小；缺点是如果事业部不能拥有设计资源，则与设计的协调可能会出现困难。这种结构适合总承包项目数量相对较少的企业以及总承包业务的初、中期。

（3）总承包事业管理部架构。它结合了前两种结构的特点，兼具事业部与管理部的功能。事业管理部对总承包业务抓大放小，大项目或院经营的项目由事业管理部负责实施，小项目或部门经营的项目由二级单位自主实施，但须接受事业管理部的监督与管理。优点是它能覆盖不同规模、不同总承包项目的情况；缺点是事业管理部角色不清晰，既当裁判员又当运动员。该结构适合总承包业务的中期。

（4）总承包管理部架构。该架构管理、实施分离，公司层面成立管理部对全院所有总承包业务进行监控（包括前期对项目投标报价、项目策划进行评审、下达目标，中期对大宗采购等项目关键环节进行监控），二级单位负责具体实施。优点是责任划分清晰；缺点是一定要有大量的经验和人才积累才可以实施。该架构适合总承包业务中、后期。

长远来看，如果是大型的多元化设计集团，总承包在各个业务板块都有机会开展。这种情况下，应建立集团型组织，总部主要负责战略管控，同时赋予每个事业部从设计、咨询到总承包等相关业务的经营责任和权利。事业部按照业务划分，每个事业部都为专业的工程公司。目前，大型的多元化国际工程公司多采用事业部模式。

2）明确权责划分

不管是什么样的组织架构，都应建立项目经理责任制，这就需要对项目经理责任和权利进行清晰的界定。一般来说，项目经理责任制下的公司和项目部权责划分应做到以下几点：公司强调监控职能，项目经理负责全过程实施。首先，公司负责项目基础管控体系的建设和前期经营相关的风险管控，对合同报价进行审核、根据合同下达目标责任书。然后事业部或项目部根据任务要求编制策划方案、组织项目相关的资源，期间公司要对策划书进行评审，配合事业部或项目部把资源配置到位。其次，进入实施阶段后，公司按照项目的策划对进度、费用、质量、安全、技术、风险等进行监控。中间可能会涉及到的大宗采购则由公司控制。具体实施以事业部或项目部为主进行。最后，项目的考核和审计由公司主导进行。简单来说，要由公司负责一头一尾和关键环节控制，事业部或项目部负责项目全过程的运行。

3）完善组织设计

企业所需配置的部门和岗位并没有统一的标准。要根据企业内部需要来设置公司层面和项目部层面的职能部门或是岗位。此外，对项目部层面的人员配置还要考虑成本问题。有些设计院在开展总承包业务初期，会多投入人力积累经验，这是可以理解的。但是一旦达到一定业务规模之后，项目部层面的人力成本控制还是很关键的。因此，对于不同的项目类型与规模，项目部人员配置需要有一定标准。简单来说，项目规模小时提倡一人多岗；项目规模较大时，职能要求管得更细，要实行专人专岗。

4）设计项目管理文件体系

项目文件管理体系框架一般包括两个方面：项目基本活动和辅助活动。基本活动，即项目的前期经营、策划、设计管理、采购管理、工程管理等主要业务环节。辅助活动则包括：（1）体系管理，如项目管理体系结构、项目部和公司各部门的职责划分等；（2）控制管理，即公司对事业部或项目部的管控，工程建设领域通常称作“四控两管一协调”（四控即进度、质量、成本、HSE控制；两管即合同管理和信息管理，协调即协调管理）；（3）综合管理，如人力资源管理、财务管理等；（4）基础管理，此为总承包的关键之一，也是难度最大的部分，包括人工时定额、工作分解、成本核算体系等。此方面需要长时间的积累。

比较成熟的工程公司项目管理文件体系通常包括400个~500个项目管理文件，但要根据企业的发展阶段和业务情况考虑循序渐进推动。对勘察设计企业而言，总承包业务初期需要30个~40个核心项目管理文件；中期大约需要100多个文件；高级阶段则至少需要200个文件。企业需要按照标准化体系推进方法开展文件编制工作。

对总承包项目而言，项目管理的核心是风险管控。具体而言，风险管控分4个阶段：前期阶段、策划阶段、实施阶段和收尾阶段。前期投标阶段的管控主要是项目投标报价的问题，如果是海外项目则风险更大。策划阶段包括项目管理模式、设计水平带来的风险问题等。实施阶段风险最多，比较重要的有成本控制风险、造价估算偏差风险、设计缺陷和变更以及材料、设备、市场价格变更等带来的风险。收尾阶段主要是结算风险。风险管控主要是通过项目管理文件的编制，将对风险的控制前置，尽量规避和减少各类风险，提升企业盈利。因此，设计院在开展总承包业务初期，一定要学习优秀企业经验，高度关注项目风险管控，通过制定项目管理文件体系规范运行、规避风险。

5）做好配套机制设计

（1）职业发展管理

如果将总承包业务作为战略业务考虑，企业一定要建立项目管理序列。项目管理人员一部分可以从社会招聘，一部分由内部设计人员转型而来。企业要通过建立职业发展体系，明确岗位序列，令员工可以根据自身条件和特长选择适合的职业发展通道，并对未来有清晰的规划。此外，还需要建立相关制度引导员工自愿转型，特别是向项目经理转型。

（2）薪酬激励机制

对设计团队而言，做总承包的设计比常规设计要难得多，工作量也更大。因此，针对做总承包的设计人员应该设立相应激励、考核机制。

而对总承包项目管理团队激励可分为两部分：绩效奖和效益奖。与设计团队类似，绩效奖是跟项目的规模、产值挂钩。对项目部来说，项目规模大、产值高，对应的奖励就高。这对应的是过程管理，如项目分几个大节点，对过程中的进度、质量考核之后就需要兑现绩效奖。同时，如果项目目标实现甚至有超额利润就要兑现效益奖。

（3）设计项目管理

笔者再次强调，总承包项目必须采用项目经理责任制，但如果设计项目管理不匹配的话，还是难以充分发挥设计优势的。建议把设计团队纳入到总承包项目管理中，由总承包项目经理考核和兑现激励。如果有可能的话，由负责总承包项目的设计经理转型成总承包项目的项目经理。设计项目管理模式和总承包管理配套，权责统一才能充分发挥以设计为龙头的总承包优势。

总而言之，总承包业务是勘察设计行业发展的大势所趋，但是它的确面临风险和挑战，这需要行业企业从组织、制度、机制多方面进行设计才能有效、平稳地推进业务模式转型。对于大中型设计院而言，不转型升级就只能是坐以待毙。风雨过后才能见到彩虹。

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