常颖 中英人寿副总裁
用对人，才能做对事
选择人才，专业、能力是大前提，但是能否用好还有其他因素。例如：上下级的价值观是否基本一致，领导的工作思路和工作风格是否得到下级的认同等。管理大师彼得.德鲁克总结用人的四项基本原则中指出：“管理者将某人安置在某个职位上时，要充分考虑这个人的特点、长处和条件，使职位能最大限度地发挥他的潜能和长处。”
案例中叶明是个人才，他之所以跳槽到方志申麾下，不是因为对方开价高，而是“相同的价值观与对保险业的共识更使他们惺惺相惜”， “经不起方志申的三顾之情，也被他的格局和胸怀打动，叶明终于下定决心向安华人寿提交了辞呈。”因为双方前进的方向是一致的,叶明工作中得到了极大的信任和支持,所以工作动力强大、工作表现也如鱼得水。“叶明带着憧憬和梦想空降盛泰人寿，方志申将互联网渠道的一切事宜交由叶明全权掌控，并在资源上给予战略偏移，一切发展都符合叶明当初的预期。一年过后，盛泰人寿的互联网保险也在保险业界声名鹊起，成为互联网保险的新锐。”方志申充分地发挥了叶明的特点和长处，叶明能力的发挥使公司也取得了良好的效益，这是管理者用人的成功案例。
与此相反的是盛泰人寿对于刘明苏的任用，由于是“大股东圣亚资本直接钦定盛泰人寿董事长刘明苏”，“刘明苏尽管在投资界打拼多年，却是保险‘门外汉’”。通常管理者都是基于自己的经验做决策，“刘明苏是彻底的盈利主义者，认为互联网保险只是噱头，无益于保费的快速增长，也无法帮助盛泰人寿实现盈利，因而彻底倒向大个险策略。”不可否认，刘明苏也非泛泛之辈，有自己的优势、经验和能力，如果把他放错了位置，他的特质、优势反而变成了劣势。保险业的发展有其自身规律，不是单靠美好的愿望或一个行政命令就能实现目标的。因为刘明苏对保险业知之不深，又没有在决策前充分征询内行的意见，导致采取的战略出现问题。“新战略并没有让盛泰人寿实现盈利，反而亏损更大，而且随着保险行业高速发展，停滞不前的盛泰人寿市场份额不断下降。” 当叶明在工作中遇到困难时，刘明苏因为对保险业务的不了解，不能给予及时有效地指导、支持，不能协调好个险和互联网渠道的配合问题，“因为刘明苏只对增加业绩的事情感兴趣。很多次，刘明苏被叶明说服了，而且对叶明提出的计划非常感兴趣，但是要求叶明按照程序写计划，然后呈报审批。往往计划写好呈报了，刘明苏的兴趣也转移了，数周过去，也不见回应，每次催促，总是有各种理由，结果花了很多时间的筹划，最后竟胎死腹中。”
企业必须建立协同机制，确保长远平稳经营
德鲁克认为：管理学科的核心问题是“让人员更富有生产效率”；核心框架和逻辑关系就是“个人优点通过组织机制成就公众福利”。所以管理者的责任就是利用组织机制，整合个人优点、成就社会福利。对互联网渠道的发展问题上，盛泰人寿个险副总经理 “方贡的表现显然有点消极，要不敷衍，要不沉默。” 在面对质疑和压力时， 在董事会批评叶明时，“首先起来发难的是个险渠道，认为互联网渠道附加给个险渠道的考核，激起了个险代理人的怨气，甚至将几个团队整体被挖角叛离的账，也算到了互联网渠道的考核上。”这些现象折射出公司协同机制不健全。当公司内部部门或渠道之间的责、权、利不是非常明晰时，压力之下，必然会出现消极对抗、相互指责、推卸责任等问题，所以建立协同文化、协同制度，以及相应的考核机制，才能明确彼此的利害关系，从而激发各部门、各渠道的积极性，发挥优势、取长补短、彼此配合、形成合力。建立机制的目的在于，管理不是简单地相信哪些人的胸怀和自觉性，而是把关联的人或部门纳入到能高效产生结果的轨道中来，保证既定目标的达成。
沟通是否到位决定了管理工作的成败
德鲁克说过：“管理是通过沟通履行责任的一种实践。”管理的结果不是取决于权力，而是取决于沟通的效果。沟通中有这样几种现象：我认为你知道，其实你不知道；我说了以为你听到了，其实你没听到；我说了以为你听懂了，其实你没听懂。职场中最难得的就是：你懂我！
叶明跳槽到盛泰第一年工作上风生水起，最重要的就是因为叶明和方志申之间“你懂我”。这种认同和理解，是最大的信任和支持，也是最鼓舞叶明工作的动力。而这一切都源于方志申与叶明工作中良好的沟通。
案例中多处沟通不畅的细节，也让我们看到了沟通不力给工作带来的不同程度的后果。盛泰大股东圣亚强势改变公司战略后，叶明的表现是“愤愤不平”，坏情绪是职场中严重影响工作效率的因素。一流的战略二流的执行比不上二流的战略一流的执行。情绪是意愿的表现，沟通的好坏决定了意愿的强弱和最终执行的状况。盛泰的新战略明显没有在公司内部沟通到位，“叶明认为互联网渠道尽管未能实现盈利，但是未来发展可期。方志申也知道叶明心中不畅快，他在董事会上也据理力争，无奈大股东圣亚资本的强势，他只能安慰叶明，’战略既定，多说无益，只能执行吧。’”以叶明为代表的一部分非常重要的管理干部并不认同公司的新战略，所以在执行上肯定有问题，战略的实施也难以实现结果。
刘明苏是公司的董事长，他对互联网渠道的认知是有问题的，还有一个问题就是在与下级叶明沟通没有效果。“刘明苏是彻底的盈利主义者，认为互联网保险只是噱头，无益于保费的快速增长，也无法帮助盛泰人寿实现盈利，因而彻底倒向大个险策略。叶明多次与刘明苏沟通，但没有达成实质性的共识，最终也只能‘听话照做’。” 刘明苏不能认为叶明的听话照做就是彼此达成了沟通的共识，这种没有达成共识的沟通必然走向面合心离、敷衍塞责，怎么可能会有工作成果呢？在组织中，自上而下的沟通往往行不通。管理人员在管理沟通中应该怎么办呢，德鲁克给了参考意见，比如“沟通必须从预订的信息接受者开始，而不是从发出者开始”，“应该了解到预订接受者的价值观、信念和愿望”。
“刘明苏私下找到叶明，有意让他兼任个险渠道总经理” “最终，盛泰人寿董事会没有让叶明出任盛泰人寿个险渠道总经理，而是选择将个险渠道副总经理方贡扶正。”这也说明盛泰内部沟通上存在的很大问题，包括叶明与方贡在个险与互联网渠道协作问题上的沟通等等。管理中上级的意图必须要充分向下级传达，并保证下级理解无误。上级领导一定不要想当然地认为下级能够理解到位，“阳奉阴违”是沟通中最常见的现象，操作中可以通过考试或是让下级复述、宣讲等方式，来检验下级的理解程度。而沟通的过程中，最重要的是要处理好彼此的情绪，让彼此处于安全的区域内，能够畅所欲言。真正地达成共识企业才会形成生产力。
适时调整战略，合理配置人才
保险业是人才流动相当高的一个行业。保险业的职业经理人跳槽大体上有两种情况：一是个人发展晋升渠道不畅，个人能力很强、成绩很好，但是晋升一级的机会很少，或是成绩没有及时得到上级的肯定和认同，于是就跳了；二是因为种种原因绩效不理想，找不到改善的方法、看不到向好的希望，于是“另谋高就”，至于是否跳槽以后就能获得新生，则另当别论。德鲁克在用人的四项基本原则中还谈到：“要确保各项职位的合理性。如果某项工作已连续使两三个人觉得无法胜任，而这些人在过去的岗位上却有出色的表现，那么管理者就必须认识到问题不在人的身上，而需要对这个职位重新设计。”
公司的战略体现的是公司的价值观,当公司战略与个人发展规划出现偏差时,会极大影响个人的积极性、创造力的发挥。盛泰大股东圣亚资本强势将“个险渠道和互联网渠道比翼双飞”战略改为“效益优先，大个险优先，规模并重”的新战略。” “对这样的战略变更，叶明显然愤愤不平。他认为互联网渠道尽管未能实现盈利，但是未来发展可期”。这说明叶明因为公司战略的调整，在工作上产生了不良的情绪，也提醒我们一方面在管理中要根据公司战略要求选择合适的人才匹配工作，用对人才能做对事；另一方面要尽可能使员工接受公司的价值观，实现员工个人价值同时体现公司的价值，从而充分发挥员工的能力。
对于高级管理人才，留与走的关键在于个人的价值能否实现；对于中层干部和基层员工，可能薪资待遇和工作环境是最重要的因素，企业要想留下合适的人才，就要基于战略需求，以相应的手段来解决大家的物质需求和心理需求。
这个案例给到我们的启发还有很多，见仁见智，永远没有完美的管理，但是我们要追求管理效益的最大化。以铜为镜、以史为鉴，每天进步一点点，就是我们的管理工作迈向卓越的开始。
（本文原载于《保险文化》2017年7月刊）