包虹剑 原信诚人寿副总经理 首席市场官
互联网保险的热，已经炙手了数年，明星创业公司不断涌现，夭折的公司也不在少数，更多的公司还苦苦挣扎在生存线上。与之相对应的，保险公司的互联网大多也是口号很响，声势很大，即使荣登数大战略之一，也往往成为对董事会和员工的“故事”。互联网部门在保险公司，十之八九得不到童话故事中王子公主的待遇，“鸠占鹊巢”的戏码在以传统营销为“主角”的保险业来讲，也很难拥有不变其初衷的“戏迷”。究其原因，关键是互联网保险在公司中尚未形成其商业模式，还不成气候。
讲好创新“故事”
我不敢对商业模式做出新的定义，但最朴实的理解，就是要有持续盈利可能性的一种做法。这里几个关键词：一是盈利。没有盈利预期的渠道、产品或模式，没有存在价值，迟早会被抛弃；二是持续。如果盈利是看天吃饭的，那么在资源紧张的环境中也是会被选择率先放弃的；三是可能性。可能性意味着在时间上不一定是今日，可以是未来的某个时间点以后，也意味着它是一种预计或期望，是建立在可被信服的假设与“故事”上的。一名职业经理人如果想要得到上级的支持，拥有发展所需资源，连一个引人入胜的故事情节都编不出来，讲不好，这的确是一件令人尴尬的事。
案例中叶明的痛苦与困扰，相当部分来自于他与大股东说的似乎不是同一种“语言”，他们在属于自己的频道上自说自话，无法碰撞出共同的火花，作为一名下属而言应该好好反思。可以肯定地说，“盛泰人寿坚持以盈利为导向，其次才是发展速度和科技创新”的战略思维是正确的，不以创造价值为目标的速度与创新都是假创新、伪速度。从大股东的决策，看起来要的是当期盈利和未来价值两项中至少一项。所以才会面对都存在“扩张过快，投入过大”的互联网和个险两大渠道，得出不一样的处理方向，即将“个险渠道和互联网渠道比翼双飞”战略改为“效益优先，大个险优先，规模并重”的新战略。我觉得大股东的决定无可厚非。原因很简单：个险盈利的普遍商业模式已被市场所证明（当然各公司因实践不同而存在很大的结果差异），其根也深，其叶也茂，想要撼动绝非易事；而互联网盈利的模式时至今日既未被市场所检验，也未见其有脱颖而出的个案。案例中的叶明也未能讲出一个令人信服的值得投资的盈利故事，我认为这也是他不被“看好”的一个原因所在，一个行之有效、让人能为之动容的“好故事”有时的确能带来事半功倍的结果。
挣钱才是王道
当职业经理人与董事会的期望不是在一个平台上的时候，很多做法难以得到理解与支持似乎就成为定论。比如案例中的叶明希望将个险渠道同意的客户引流到互联网渠道平台上的做法，其目的是有些交代不清的。如果只是单纯地为了以此扩大互联网平台的可计入考核的保费收入，那么如果我是总经理，也一定难以支持他；如果是为了节省公司成本，提高代理人的销售效率，或提高客户的转化率，那么请问叶明总，您讲这样的一个立意不新、乏善可陈的“故事”究竟用意何在？结果导向又在哪里？
创造价值的方法和手段可以有多种，可以通过业务增长令业务本身带来价值；也可以通过先进的工具流程或手段减少成本和耗费，从而变相提高效益；还可以通过对客户资源的深挖与精准行销降低获得成本从而增加单位（客户）价值贡献……不论哪种办法，其根本是资本的回报，而不是纯粹的规模成长。
当然，遗憾的是盛泰人寿的董事长理解股东或董事会的观点也是有所偏颇，他把价值盈利必保其一的目标简单理解成了当年盈利唯一目标，而又似乎没有充分理解当年盈利与新业务规模往往有反相关的关系，令这家公司的策略在推进中更难以消化与调和，从这一点看，是颇有些令人担忧的。
总之，对诸如互联网保险这样的新事物，公司在资源上给予战略偏移是应该且必须的，但其商业目标也必须是清晰的，要做到有的放矢。案例中叶明有率先尝试互联网销售的勇气和成功经验，这是他创业中宝贵的财富。但作为职业经理人和管理者，要切记规模不是一切，挣钱才是王道。一切规模的成长，最终都是为了回到利益的增长和资本的积累。任何不以创造价值为目标的努力都是虚耗体力，最终将会昙花一现，成为记忆中人生成败的永恒祭奠。
（本文原载于《保险文化》2017年7月刊）