时间：8月3号下午3：00
地点：香格里拉大酒店上海厅
出席领导：董事长易总，体育业务负责人蒋总，新英体育总裁喻总，董秘高总
董事长：易总
对上市公司的发展状况、收购的动机以及重组中的问题进行了介绍
公司现有的业务已经形成“影视+体育”的双轮驱动的格局。虽然今年的重点在体育板块，但是市场对影视板块今年走过最后一年的业绩承诺期之后的的表现比较关注。所以首先介绍一下公司的影视业务。
1、持续投入和平台化转型，公司的影视板块已经突破了最初的强视传媒在体量规模、业务模式的瓶颈，成为了一个制作能力扎实的开放平台。
14年收购以来公司持续加大对影视板块的投入。强视传媒在收购前只是中等水平的公司，通过上市公司3-4年的投入，以前年初拍两部戏年底卖掉，今年已经开拍的有5部剧，以后会变成全年相对平稳的收益状况。公司的体量规模跟以前不一样了。
同时团队的引进和建设使得公司的人才团队不一样了。传统的影视公司通常是以一两个灵魂人物在业内的资源和人脉支撑企业的发展。而经过几年的持续建设，目前公司的人才梯队建设已经取得了一定的成绩。目前强视传媒以5-6个团队梯队共同推进业务发展。目前的机制叫“合伙文化”，举个例子，引进的团队设立合资公司、让团队获得股份，提供资金支持，未来还有注入可能，为吸纳更多的团队打造了良好的机制，强视传媒变成了一个发展的平台。具体来说，说现在正在跟湖南卫视谈定制剧，还有庆余年，新龙门客栈等，平台化的方向也会进一步发展。
2、投资体育的内在逻辑：立足变现能力、逐步切入上游资源，获取与整合并举，从1.0到3.0升级
体育完整的商业逻辑包括三个部分：
第一步，完成对双刃剑的收购，体育营销是最便捷的变现途径，不需要占用现金流和积压资金；双刃剑的两头在外，一头客户资源、一头赛事资源，先发优势和行业信息不对称带来了1.0版本的优势。
第二步，2015年到现在，从集团和上市公司的层面分别逐步锁定部分IP资源，所有经纪的球员和教练120多个。还需要做足球俱乐部，收购前胸前广告是100w欧元，现在的广告是500w欧元。除了多的75w佣金以外，剩下的300多w也在集团体内。汉为体育也在武汉和湖北建立更多的体育消费场景。这是2.0版本。
第三步，现在3.0版本是收购新英体育，这是IP从变相走向核心的路径。版权变现是经过欧美成熟市场验证过的路径。
3、收购新英的原因：团队优秀、资产优质
上市公司看中新英体育有一个优秀的团队。这家公司经历过风险洗礼，它的前身是天盛，拿了IDG投资的5000w美金，但倒闭了。但公司说服原股东，继续这条路走下去。并且在当前的投资环境下，公司认为需要重新定义人才和资本的关系，资本现在要为人才服务。新英更市场化，有更多的营销创意。
从资产和现金流的角度来说，目前新英的现金流很好。英超的费用已经全部付清，剩余版权周期内进来都是净现金流入。欧洲杯的成本已经付出一半，但是还没有现金流流入，未来4.5年会有很多收入。
新英体育总裁 喻总
介绍新英体育的整体情况：一家积累深厚、持续创新的体育内容运营商
新英体育成立于2010年，走过7年的时间，前身是天盛传媒（07年拿到英超的版权，3年后破产清算）。10年原团队重组天盛，大股东还是IDG，再次获得英超3年版权。12年新英跟英超再签6年版权，以当时价格来看还是很贵的。
由于公司运作的成效，让英超成为影响力最大的联赛，公司突破了英超多年来的游戏规则，签了6年的长合同。通常版权都是3年为周期的，新英当时是没有经过竞标的，全世界范围内第一次签了这样的一个合同，表明英超对新英运作的认可。我本人从07年开始，已经运营了10年的时间。
业务模式：新英的业务从一开始就两步走，一步是版权的分销，第二步是付费的观看。目前主要的收入来自版权分销。在有线电视端，有2011年开始运作的新视觉高清频道，这也是是目前收入最高的单一频道。2013年新英开始搭建互联网付费平台，新英体育平台，这个平台从诞生之日起就是做收费的。那个时候全中国的互联网站都没有收费模式。公司实现双线变现，靠的是免费+付费的模式，这也是英超在全世界唯一的模式。在该模式下既有短期的变现收益，又有长期的受众培育和持续关注。
收入结构：目前收入大头来自版权分销，然后还有广告收入（电视和互联网）。版权分销的模式方面，互联网媒体是直接卖版权，电视台的模式不是卖版权，而是组建了一个由20个地方台的英超联播网，20个频道里面有三分之二平时是不播体育的，这个播出联盟的整体覆盖超过5亿人口，相当于半个央视，由新英体育统一经营信号和广告经营。在传统电视下滑的局面下逆势上涨，付费订阅的收入每年的增长数都超过100%（用户数和付费规模）。
现在受众对付费的认知度远远超过了10年前，同时以前互联网要直播一场比赛的技术还事有问题的。更大的利好来自于支付系统的先进性。年轻用户的线上付费意愿非常强。
现有版权的持续经营：现有的英超版权到19年，19年后版权没有了怎么办。新英是一家专业公司，目前的专业性是第一名。去年英超竞标过程中，其他公司开价高达7亿美金3年。新英有自己对这个市场的科学的评估。专业的运营能力才会是持续经营的核心竞争力来源。
其他版权的扩展方面：公司认为价格合理的版权都是新英体育未来可考虑的可经营的版权。新英还是会专注于头部资源，只做头部资源。新英公司的未来一是有钱，可以买其他的；二是提早布局，已经把欧洲杯买在自己的手中。欧洲杯在16年以前全媒体版权都属于央视，央视是唯一的收看渠道，从去年开始不做任何分销。公司在2020年将媒体权利切分为开路电视权利和新媒体权利，从源头上把权利区分开来。无非就是收看渠道、支付渠道有所不同，未来向个人收费一定是体育最好的变现渠道。
体育板块负责人 蒋总
体育板块介绍：继续夯实基础， IP获取+加强整合，建立国际话语权
过去半年都在做事情，希望能把体育业务做夯实，提前做布局。当代明诚最早做双刃剑体育。过去一直在建立在国际体育市场的话语权。
在业务探索的过程中，第一个选择的是拥有自己的球星，手头上有70多个未来很可能出名的球星。第二步是在集团而非上市公司层面收购俱乐部，给球星展示的平台，把中国的体育市场和国际顶尖的经验连接起来。在未来的国际化谈判过程中都是非常有利的。已经形成的独特的IP还处在初步建设的模型阶段，未来会进一步融合，产生协同价值。
接触到新英体育是因为2016年底发现版权市场出现了一些松动。双刃剑原有的B2B的业务不够稳定，意外较多，未来如何标准化如何稳定是摆在管理团队面前的问题。现在来看破解之道就在于B2B2C，这也是跟新英体育合作的提出的逻辑。第一，市场化基因跟公司契合；第二，新英团队踏实而且创新能力强；第三，最早摸索2C付费，并且已经在产生价值，为未来抢占2C付费业务抢占了先发优势。
接下来体育板块还会寻求抢占更加头部的IP，比如成为国际足联的商务代理等等。头部IP的稳定性促使变现稳定性更加可能。而新英体育的付费，大数据的技术引领，竞猜的变现也将拓宽体育业务的整体变现渠道。
Q：新英体育现在的现金流状况和未来增长的动力如何？
A：新英的现金流，目前是第四年连续盈利，股东也没有历史分红。
从2B的角度乐视体育出现问题之后，影响还是有的，最大的影响是资源的争夺没有以前那么激烈了。未来版权价格趋于稳定，14-16年3年的版权销售价格是100%的速度递增，未来肯定不可能达到这个递增速度，否则至少还有50%的空间。未来价格会平稳但是预计也不会下跌。
从2C的角度，新英的140多个员工有90多个都是新媒体事业部，20多个做频道收费的，人才储备充足，这也表明新英对未来趋势的明确预判。未来在保持存量收费上，全力发展新媒体收费，除自有平台以外，还会扩展和其他运营商和平台的合作。ESPN是没有用户的，用户只和运营商签约，但是运营商要和ESPN分账。但中国的运营商都是国营的，因此目前还需要自己的直达平台去直接接触消费者，才能为自主搭建收费系统提供超越决策依据。从爱奇艺和腾讯体育的会员数据来看，未来3-5年之间收费市场会出现井喷。
Q：目前的收购方案采取收购纯现金的模式，后续团队的持续激励和绑定如何进行？
A：具体落实的措施，例如外部竞业协议等保持团队稳定性的措施已经在执行中了。未来原有新英的激励机制会得到兑现。未来还是会持续的做长效激励机制的建立。
Q：与苏宁体育的合作解读？
A：最原始的想法是中国人不打中国人。实际上做完之后，当代明诚未来的版权可以不止新英，但有赖于新英体育这个团队未来的落地。这两者是相辅相成的。未来希望打造的格局是到2022年前中国体育市场上的国际版权都能在当代明诚的体育版权业务范围内囊括。
这同时也是一个企业之间的战略合作的关系，联手之后能够对上游市场有一个制约，同时也共同培育付费市场。PPTV也需要很多的版权，不只是体育，未来还会有全方位的合作可能，更高层面更全面的合作。
Q：请用简要的几句话介绍新英在资源获取和资源变现上的核心优势？
A：后续的经营能力带来版权获取的优势。如果价格接近，新英一定首先获得这个资源。版权方一方面希望好的价格，一方面又希望好的团队去持续的运营好。苏宁为什么要合作而不是自己分销，这也是评估过自身的客户资源和分销能力后才做出的决定。
Q：付费模式的一点长期讨论，2C都是纯消费的行为，从国际经验来看确实是趋势。但是中国足球产业在年龄结构上出现一些断档，以及体育短视频等新的形态的影响？
A：现在每个月的23块电视台收入里面有2块钱是给中央台3568频道的付费。市场化的付费模式以前没有。连湖南卫视今年的广告收入都下降，随着IP价格的上升，媒体未来单一收费是活不了的。所以这个大的趋势是很明确的。
Q：合资公司的股权激励是什么安排？短期内追求收入还是业绩？
A：股权预留15%给未来的管理层，管理层与当代明诚一致行动，人选还没最后定。根据实际情况再授予期权。公司会给出与市场一般的激励方式相吻合的有吸引力的方案。未来还是以给新英更新的发展平台做预留。
Q：新英体育如何定位自己未来的业务模式？比如，ESPN更多的是和有线运营商的合作，核心体现在节目的制作，甚至还有自己的观点。
A：现在来看企业较难设立单一，静态的定位，未来一定是融合产业，很难说愿景是什么样子。从ESPN角度来看，我们从没定位新英是ESPN。我不认为新英体育未来会发展为一个媒体，新英定位在体育内容的营销公司，赛事和用户之间的连接者。
Q：英超c端的价值空间的展望？
A：多年前英超在香港的用户大概4,50万人，也有很多人看盗版，一个用户一年要付4000港币才能看英超。6个频道一起卖，带动其他体育资源的销售，最终不靠人数而靠ARPU值带动。目前50%+的用户是买单场的，拉低了ARPU值。现在的平均ARPU值只有20块钱。爱奇艺的平均ARPU值只有十几块钱。
Q：体育营销、体育经纪等业务未来的发展？
A：过去一年多都是站在当代明诚整体的角度做的布局，建立话语权和自有IP的构建。在体育营销领域，传统的中介工作的体量会越来越大，越来越多的客户会希望利用体育来提升自己的品牌影响力。同时传统的体育营销的模式也在进一步受到市场的考验，未来需要做体育营销升级，跟更多的中国客户一起成长，实现其品牌溢价的成长，后续也会从中有所分成。比如我们现在跟腾讯游戏如何跟体育营销嫁接到一起。未来公司会持续发力“体育营销+”的业务升级。
“体育营销+”还体现在过去已经拿到的IP的资源的影响力还不够，还需要打造，但与此同时还需要不断去抢占更高的IP资源。希望在未来一两年做成亚洲和世界范围内都比较有影响力的体育营销公司。关于体育经纪和青训大多都在足球俱乐部管理公司。
Q：外汇管制下的资金出境的问题？
A：跟相关的政府部门做了充分的沟通。交易一部分是资金出境，一部分是海外融资。海外融资的部分是没有问题的。新英体育自身的现金和现金流是可以覆盖海外融资的成本的。资金出境经过ODI审批之后，难点在于换汇。目前公司的业务是不属于被管控的五类业务的。有了ODI批文之后，换汇的途径还是很多样的。
Q：新英的收入结构？
A：目前75%来自于版权分销。
联系人：李跃博15618552816/刘巍放13488657766
李跃博
兴业证券研究所副所长、大消费组组长、首席社会服务业＆中小盘分析师。
2010年复旦大学管理学院研究生毕业后进入兴业证券研究所进行钢铁行业研究，2013年开始进行餐饮旅游行业研究，2014年底全面深入覆盖社会服务业包括旅游，体育，博彩，文化演艺，医美，餐饮，养老，教育，泛娱乐等相关现代服务业细分子领域。2016年开始覆盖中小盘研究。
2014首次参评新财富最佳分析师获得第二名，以及水晶球和IAMAC评比第二名; 2015年获得新财富最佳分析师第一名，水晶球以及IAMAC第一名等荣誉；2016年获得新财富最佳分析师第一名。
刘嘉仁
台湾大学财金所毕业，在台湾市占第一的凯基证券俱备五年外资卖方经验，2016年加入兴业证券社会服务小组。
主要覆盖医美化妆品、旅游产业。
王家远
本科毕业于南开大学经济学院，研究生毕业于香港科技大学商学院。2015年4月加入兴业证券社会服务小组。
主要覆盖泛娱乐、旅游和免税产业。
熊超
2015年7月厦门大学经济学院研究生毕业后加入兴业证券社会服务小组。
主要覆盖景区、餐饮产业和转型至旅游业的相关公司。
杨子颉
先后就读于浙大建工学院，同济材料学院，2016年7月研究生毕业后加入兴业证券社会服务小组。
主要覆盖养老、教育产业。
刘巍放
本科和研究生均就读于北京大学数学学院，曾先后供职于平安银行投资银行部及东兴证券研究所。2017年3月加入兴业证券社会服务小组。
主要覆盖体育、博彩产业。