作者：田也
韩系乐天在中国每月营业额损失近6亿！只能撑到月底了！
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今年三月“萨德”争端发生之时，网络上曾盛传乐天集团会长辛东彬放言“不用担心，他们非常市侩，无骨气无血性，我们降价他们就买。根据以往的经验，他们最多抵制一段时间，像刮阵风。”
虽然事后乐天集团急着撇清关系，申明“乐天集团会长辛东彬称中国人非常市侩，无骨气无血性”为假新闻。但韩国媒体对此不以为然。
“乐天从中国撤出，不啻为一个转危为安的契机”，韩国《亚细亚经济》3月6日以此为题称，韩国Hi投资证券分析师李尚贤（音）认为，预计未来将有更多的乐天玛特相继遭遇停业命运。
“不过，如果乐天因不堪中国当局的进一步报复而选择从中国市场撤出，不啻为一个转危为安的契机。”他称，像乐天购物这样的零售业公司在华拥有约120家店面（5家百货店、99家玛特、16家超市），但去年乐天百货店和乐天玛特的海外营业损失额分别高达830亿韩元和240亿韩元，其中80%—90%损失发生在中国市场。“因此，如果乐天零售业从中国撤出，业绩反而会得到改善。”
显然，韩国方面的估计是过于乐观了。
韩系超市大溃败
截至目前，乐天玛特99家在华卖场中有87家被停业整顿，处于关门状态。其余卖场也因受“拒买运动”影响，销售额骤减至四分之一。
乐天玛特方面人士介绍说：“在华卖场几乎未能提升销售额，但当地员工的工资和卖场租金等每月需要支出900亿韩元（约合人民币5.4亿元）以上，截至目前的损失额达到5000亿韩元（约合人民币29.9亿元）”，“如果这种状况持续到年底，损失规模将达到1万亿韩元（约合人民币59.7亿元）。”
韩国《朝鲜日报》网站8月4日报道称：不仅是乐天玛特，如果加上访韩中国游客骤减造成的免税店和酒店销售额损失，“萨德”争端带来的乐天集团整体损失规模将超过2万亿韩元（约合人民币119.5亿元）。
无独有偶，今年5月，韩国新世界集团副会长郑溶镇亲口表态，旗下超市品牌易买得将全线撤出中国市场。
这个在韩国本土收购过沃尔玛、挤走过家乐福，一度占据逾30%市场份额的韩国最大大型超市品牌，在进驻中国20年后，最终黯然离场。
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最后那根稻草
不可否认，“萨德”事件对于乐天玛特造成了巨大负面影响，但韩系超市的溃败，正如冰冻三尺，非一日之寒。而“萨德事件”也只是压死骆驼的最后一根稻草而已。
早在2011年底，乐天玛特就已经被曝出在华业绩不佳、连续3年亏损的消息。而易买得更是早已势颓。面对曾经“到2014年，易买得在华门店要达到100家，进入中国超市排名前五强”的豪言，易买得的发展实属“打脸”。
在进入中国市场整整6年之后，易买得才开出了其在华的第二家门店，到2011年底“断臂自救”之时，整整14年时间里，易买得总共仅开出27家门店，平均每半年方才开出一家门店。即便在易买得中国最为“激进”的2010年，也不过是一年5家的速度而已。而现在， 易买得的“全线撤退”其实也并没有多大体量，因为截至目前，易买得在华所剩门店早已仅剩不过6家。
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痼疾难医
追根溯源，乐天玛特所代表的韩资零售在中国积弊难除才是其发展缓慢、不断亏损的根本原因。
韩系零售普遍面临着本土化问题。
易买得的特色之一是强调它们是“百货式大卖场”，即大胆突破了家乐福、沃尔玛仓储式的店面设计，降低了货品的陈列高度，让消费者进入卖场有“进百货商场而非仓库”的感觉，享受更好的购物环境。
即使到了中国，易买得也没有放下其一向推崇的高端形象。将韩国卖场特色引进中国市场，希望极大限度“亲近”消费者。不过，纵使易买得有良好的购物体验，但在当前的中国市场，卖场位置、产品价格、商品质量是中国消费者选择大卖场时的主要先决条件。
虽然中国市场上有对易买得这样卖场的需求，但是把这些人凑到一块，要支撑一个大卖场的销售，想要它持续盈利的话，是远远不够的。
“与竞争对手大润发、家乐福等相比，易买得在商品的品质和价格上缺乏优势，商品价格不具备竞争力，服务、环境再好也没用。”
中国区总裁郑午默在当年刚刚履新时曾坦言。
而乐天则跟易买得一脉相承。“我在北京和威海都看过他们的店铺。风格和易买得大同小异。”
零售业管理专家胡春才认为，韩系零售死守其在韩国的那一套，进行超市百货化，只图卖场漂亮，结果成本很高，商品很贵，却没有顾客。
“说到底，还是本土化没有做好。”
一位乐天玛特内部员工在其百度贴吧中给其公司的建议中也验证了胡春才的判断，他这样写道：陈列不新颖，价格并不低，不知道市调是如何做的。最重要的是用人问题。部分主管或经理不被员工所信服和拥护，领导的第一反应就是重新招聘，其实店里就有很多有用的人才可供选择，长此以往，员工们看不到希望，对他们的承诺也都没兑现，好多人带着情绪工作。
其实早在乐天玛特青岛城阳店停业时，业内人士就曾表示，该店过于照搬韩国风格，出现了“水土不服”的情况。
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缺乏竞争力
如今的中国市场早已不是当年那般模样，单纯靠跟随战略、靠规模化优势就能实现资本回报率、资产回报率目标的时代已经一去不复返了。
税赋、融资成本、人力成本、租金成本、能耗成本、物流成本、管理成本层层叠加，单店业绩却在周围蜂拥而至的新店环绕下渐渐缩水。
不扩张终有一日敌人兵临城下，扩张则资金链命悬一线；单一业态逃不出利润下降的噩梦，多业态则缺人缺枪缺经验；众多零售企业都在寻求新的合作方式。
永辉超市早已联手京东，以生鲜为切入点，做全品类的零售商。弥补永辉在线上流量的缺乏。
2016年，永辉超市实现净利润翻倍。
2017年上半年，业绩再次大幅增长，实现营业收入283.17亿元，同比增长15.49%；归母净利润10.51亿元，同比增长56.94%。
麦德龙“放下身段”，顺应消费者需求，在现购自运商场增加送货上门服务，当财年送货销售额增长13.7%至31亿欧元，占现购自运业务总销售额的10.6%。
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自掘坟墓
在这样的情况下，韩系零售却是依然固步自封。
在人才管理，应对市场方面水土不服，过于滞后。在采购方面又缺乏优势，没有议价权，直接导致的商品价格的高昂。集权又导致本土化不足单店反应迟钝，自有物业和兴建配送中心拖累现金流，轻资产则难以构建稳定迅捷的供应链。
总之，在“萨德”争端发生以前，韩系零售早已为自己的傲慢付出了代价。可是显然韩国人还没有意识到。
他们也许依然以为韩系零售在华的溃败是因为中国的“报复”，也许还在像韩国《亚细亚经济》所推测的那样，正在期待着乐天从中国市场撤出，成为一个转危为安的契机。
但不管怎么说，韩系超市在中国，是失败了。