12月4日，在第四届世界互联网大会上，刘强东调侃“一个亿小目标”的王健林和“一个月赚十几亿很痛苦”的马云。对于“富人阶层”来说，最痛苦、最恐慌的事恐怕还不是“有钱花不掉”，而是如何破解人才短缺这个困局，找到合适的人，让自己的财富、自己的公司以合法合理的方式不断累积、壮大、传承。第一代创业的领导者（部分企业是第二代）迟迟无法交棒，是当今商界的一大尴尬。几年前，当我们看到新闻，娃哈哈的宗庆后遇刺受伤后仍然坚持带伤上班，在佩服之余也为该企业的未来发展担忧。最近几天看到的新闻则是“娃哈哈欲赴港买壳上市，饮料界龙头能否重回巅峰？”
人才供给无法持续，能胜任的人才补充的速度不能跟上企业发展的速度。要么经常 “拔苗助长”，原有的骨干被大量火线提拔到管理岗位上，而新补充进来的人员无论是才能还是经验都无法支撑岗位，造成“工作跟着人走”、“上级干了下级的活”。要么真正有才能的人无法得到转岗或提升，时间一久只能用脚投票，干脆离职追求更好的发展。企业想要永续经营、基业长青，需要构建人才发现和培养的有效机制，使人力资本不断增值。
1、将员工视为资本而不是成本。只有企业不再把与员工的相关支出视为人工成本或者费用，而代之以资本投资的视角，企业才有可能成为人才驱动型组织。二者的区别在于，成本视角将对员工的投入视为导致利润缩水的因素，企业关注的是如何压缩、精简；而资本视角则将对员工的投入甚至是员工本身视为创造价值的源泉，企业关注的是如何最大化其价值。一个是做减法，另一个则是做加法。
2、从以岗位为中心转向以人为中心。传统的人力资源管理是以岗位或者说工作为中心的管理，所有管理系统追求标准化，关注的是职能职责的履行；而人才管理，则是以人或者人的能力为中心，追求的是最大化的发挥人的潜能，关注的是人才如何更好的工作。稳定的环境中，需要每个人在岗位上履职尽责、各司其职、按部就班；变化的环境中，需要每个人主动进取、精益协作、灵活应对。两种不同的管理模式，决定了计划管理、流程管理、组织管理、战略管理与文化管理等五大模块，需要重新建构与定义。
3、人才盘点，识别优质人才资产。
人才管理的基础是人才盘点，只有清楚人力资本的存量和分布现状，才能有针对性的制订人才获取、开发、培育、使用的策略。人才盘点通常需要回答如下这些问题：组织中哪些岗位是关键的岗位？什么样的人才是关键人才？ 组织的业务发展需要多少数量的各类人才？他们需要具备哪些技能，以及这些技能需要达到什么样的水平？目前组织人才梯队的结构是什么样的？是否能够与组织发展规划匹配？
在人才盘点的过程中，企业将会对组织结构、人员配比、人员绩效、关键岗位的继任计划、关键人才的潜能挖掘、关键人才的获得、晋升和激励进行深入的分析，从而有针对性的制订详细的人才管理计划，确保组织能够随时知道“某类人才有多少、在什么位置、是什么水平、是否足够”，以保障组织战略目标的落实。
人才盘点通常包括三个方面，总量盘点、利用率盘点、质量盘点。
A.总量盘点包括对数量的盘点、人才结构的盘点以及流失率的盘点。
B.利用率盘点包括对人员效率的盘点和人员绩效水平的盘点，人员效率是指员工实际有效的工作时间占工作小时数的比例，反映了员工的工作是否饱和；人员绩效水平是指与员工密切相关的关键绩效指标的水平，主要是和竞争对手和同行进行对标。
C.质量盘点的主要工具是人才九宫格，即以人才潜力和业绩为坐标将人才分布到九个区域中，从而发现优质的人才。
4、人才盘点之后，企业需要充分利用盘点的数据开展人才管理工作，持续推动人力资本的升值，主要包括：
A．进行以人才为核心的人力资源规划，设定人力资本年度的发展目标以及相配套的行动计划；
B.建立关键岗位继任计划，有目的、有意识的发掘、培养后备人才，搭建人才梯队；
C.针对关键人才量身定制潜能发展计划，通过轮岗、培训、参与决策、运营实战等各种方式推动关键人才的技能水平升级；
D.构建关键人才保留和激励机制，以形式灵活、长短结合的薪酬福利体系提高人才的满意度、忠诚度、敬业度。
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