张海君:
打造“新北演”成为行业龙头
推出“全演艺”力求产业发展
北京市演出有限责任公司是个老牌国有演出企业，在业界的眼里，就是一个单一演出经纪业务的公司。由于国内的演出行业总的体量小，加之运营模式相对传统，多年来企业虽然做了不少大型演出活动，不仅很难盈利，还接连几年出现较大的经营困境。
近年来，北演像一匹黑马，突然间在全国的演出行业中异军突起，接二连三地推出一个又一个业务板块，2015、2016连续两年演出场次超出400场，营业收入和利润大幅提升，吸引了整个演出行业的极大关注。尤其是张海君作为北演的董事长连续入围中国2015、2016年文化产业年度人物100强，让人眼前一亮。
自2012年9月张海君担任北演公司董事长后，是用何种新思路新举措让企业扭亏为盈，实现跨越式发展的？新年将至，他在为北演“北京新年音乐会”品牌活动升级成为“北京新年演出季”忙碌的间隙中，接受了本刊的专访。
记 者：张董事长，可否先请您介绍一下您自己以及你们集团基本情况。
张海君：我十几岁在艺校学过戏曲表演，后来分别毕业于上海戏剧学院、中国戏曲学院和北京大学艺术学院的编剧、导演专业。毕业十几年，既做过多年的新闻出版工作，也做过多年的影视业务，直到现在担任北京北奥集团的副总裁。也许是所学专业的关系，领导认为演出领域是我熟悉的行业，就由我来兼任北演公司的董事长和书记，现在也兼任我们集团文化交流公司、影业公司的董事长。
我们北奥集团大致分为五个板块：一是文化内容，如演艺、大型活动、文化交流、影视；二是体育内容，如体育赛事和体育园区运营；三是文化园区，如莱锦文化产业园等；四是文化科技，如水晶石数字科技公司等；五是文化传媒，如蓝海传媒、蓝海电视等等。集团是全资的国有公司，也是北京市国资委系统最为重要的文化产业集团。
记 者：请您介绍一下北演公司的基本情况和您来北演这些年的发展状况。
张海君：成立于1958年的北演公司原隶属于北京市文化局，2006年改制以后成为北京国资公司的下属企业。我来北演应该是临危受命来的，当时北演经营情况非常困难，不仅亏损很大，而且人心惶惶，不少业务骨干也纷纷离职。说实话，当时来北演也没想那么多，组织决定我必须无条件执行，尽管我想过过来后的困难，但没想到会那么艰难。当时很多了解北演的人包括一些离职的高管告诉我，北演谁来都不行，你来就是背锅的。对于我来说，既来之则安之，更何况，作为湖南人的我，还有着一颗不服输不信邪的韧劲儿。四年走过来，在全体员工的奋斗下，北演目前应该走出了困境，按照市场化、品牌化、专业化、多元化的发展战略理念，北演的品牌影响逐年提升，北演的业务发展初具规模，多元化和专业化的业务布局也基本完成，北演不仅很快实现了扭亏，而且已经连续三年实现了收入和利润的大幅度增长，员工的数量和收入也较之前有了很大的提高。
记 者：近日，北京市文化局出台了《北京市剧院运营服务平台项目管理办法》。据说这是您来了以后参与创意和运营的一个新平台，运营两年来取得非常好的社会效应，可否重点介绍一下。
张海君：北京市剧院运营服务平台是北京市文化局领导为全面建设北京文化中心、演艺中心的创新举措。文化局当时调查，北京市共有各种类型的文艺院团640家，大多数艺术院团没有自己的演出场所，需要租用剧场。同时，剧场资源利用不平衡，北京市注册营业性演出剧场105家，但全年演出场次超过200场的只有30余家，大多数剧场全年演出场次不足100场，利用率不高，存在资源浪费现象。
针对这些问题，北京市文化局领导非常具有前瞻性、全局性的战略眼光。提出以整合首都文化资源为抓手，以扶持演出环节为切入点，在艺术生产的演出终端，打造衔接艺术生产单位、演出场所和观众三方受益的公共文化服务平台——剧院运营服务平台，希望这个平台能成为北京优秀剧目的孵化平台，北京精品剧目的推介平台，北京剧场资源的统筹平台，北京文化惠民的实施平台。现在这个平台已经成为北京市重大的文化惠民工程，写进了北京“十三五”文化发展规划纲要。目前国内众多兄弟省市都在纷纷学习和调研，希望能借鉴北京的思路和办法。文化局这个项目是通过公开招标，委托北京市演出公司具体实施运营的，应该说，为了做好这一重大项目，前期我帮着做了一些调研和沟通工作，这一重大项目由我和总经理主责，抽调了公司十几名业务骨干组成了专门的部门，从策划到实现，平台工作已经快两年了，公司和团队为此做了很多工作。
这一平台的主要举措有三个方面：一是通过购买公共文化服务的方式，集中统一购买剧场资源，促进院团与剧场的对接，让院团有地方演戏、剧场有戏可演，并针对所有文艺院团，不论民营还是国有，不论京内还是京外；二是创新舞台艺术扶持方式，面向全社会征集优秀剧目，由专家委员会把关和筛选。对于进入平台演出的精品剧目，给予一天装台、两个演出场次的场租费用补贴。补贴分为两种方式，即零场租(场租全免)和低场租(扶持50%)；三是低票价补贴。在对演出环节进行场租补贴的同时，对入选平台剧目的售票提出“保低限高”政策，即低价票(100元以下)要占可售票的30%以上，高价票不超过380元。让观众得到了真正的实惠，同时也培育了观众群体。
目前，剧院平台已经正式运行两年了，从观众、剧团、剧场、媒体等方面的反馈而言，可以说取得了非常好的社会效益，使其真正成为了“北京剧院资源统筹平台、优秀剧目推介平台、精品剧目孵化平台、文化惠民实施平台”。北演从运营方而言，尽管从利润而言只是微利，但通过这些资源的整合，不仅让企业的品牌和影响力得到极大的提升，也为企业的可持续发展奠定了基础、赢得了时间、攒足了后劲。
记 者：北演目前除了剧院运营服务平台项目，还有哪些具体的业务方向吗？
张海君：我们之前的业务你是知道的，就是拥有新年音乐会、中秋音乐会、梦幻水立方等品牌项目，全年基本上不超过五个项目几十场演出。经过四年的磨砺，北演已经发展成为拥有品牌演出、原创戏剧、剧院运营、公共文化、艺术教育五大业务板块，明年我们还将继续加大在文化交流、影视创制等方面业务的拓展。例如超出剧场规模、可容纳2000人以上的品牌演出从之前的两三个项目，已经发展到目前七个项目，全年达到几十场演出。这个品牌板块明年计划要专业化，将来希望形成以音乐属性为主体的北演音乐板块。
记 者：最近北演原创上演的话剧《二马》和《独自温暖》口碑都很好，接连取得了新京报演艺榜的月度最佳剧目，您来北演公司4年抓了8部原创剧目，绝大部分实现了盈利，这在国有艺术院团中是不可想象的，这里面有什么成功经验可以分享？
张海君：在上级领导的支持下，我2013年开始抓原创，刚开始公司大部分同事都不太看好，因为北演之前也尝试过，但失败了，尽管开始有相当的阻力，但我们坚持一路做了下来， 8部原创剧目，其中有话剧、舞剧等，从刚开始摸索着做，从小戏剧到舞剧到音乐秀到话剧已经逐渐形成了北演戏剧的影响，获得了较好的票房和口碑，获得较为理想的社会效益和经济效益。
其实谈不上有什么经验，我们离做得好的戏剧机构还是有差距的，如果要是说有什么心得的话，那就是我本身是学戏剧编剧、导演的，不仅喜欢还有着一定的判断、审美和创作资源；第二个就是领导的大力支持，我们的领导可能不一定懂得戏剧的原理，但他们对原创知识产权未来的可持续增值是相当明白的；再者就是面向市场化的运营，我们深知，做原创就一定得走进观众走进市场，不能在象牙塔里待着，所以我们的每部剧都不是政府意图的，从创作到演出全是市场化选择。8部剧中，目前社会效益和经济效益做得最好的剧是一部主旋律话剧《生命的密码》，一年的时间，我们的演出场次达到百场，获得的收入已超过2500万元，这在话剧来说是特别难得的一件事情。我是这么一个思想，不能因为国有性质而停止我们对市场的探索。每一部剧的市场都用心去做商务拓展，这也是我当时来的时候说必须要改变单一的经营模式，一定要多元化，为当时的生存和将来的产业化做基础。
通过这几年的开拓，北演戏剧基本形成了初步的创制模式，跟全国的演出市场建立了非常好的合作关系，每个剧只要做出来，每年都会有四五十场的巡演，这个巡演与合作方共同运营，风险共担，我们就是要有这个勇气面对市场的挑战。
这两年我们还拿下来青年剧场和劲松剧场的联合运营，通过两年摸索也初步形成北演剧场运营的基础。今年在北京市文化局的推动下，京津冀文化协同发展的大背景下，我们倡导成立了京津冀演艺联盟，我是首任理事长，我希望通过此举既符合国家的发展战略要求，也放大北演公司将来在京津冀区域建立院线连锁的可能性。此外,我们今年还开拓了艺术教育业务，运营了卢沟桥街道文化中心等公共文化项目。
记 者：您认为目前影响企业发展最大的瓶颈是什么？
张海君：对于目前这种单体量的公司的状态，我们已经出现了很多问题。一是机制和体制的问题，比如说我通过投融资的方式去解决这个问题，一听你是纯国有的人家就有点怕，合作起来很繁琐。如果机制和体制改革跟不上发展的节奏，这个企业肯定发展乏力。国有文化企业那么多优势，做不好没有道理。我只是觉得有点不服输，我们的团队很棒，为什么民营能做得那么好，无非就是体质和机制所带来的活力。
第二就是我的业务核心骨干发展空间遇到了障碍，一个公司领导职数就这么多，有些同事觉得发展到这就没有机会了，到天花板了。如果北演将来能够设立专业化的公司，他们可以成为某一个专业化公司的老总、董事长。解决好这个问题，足以让他们沉下心来做专业公司，专心致志地去研究他所负责的行业到底怎么样去发展。包括人才引进也是，看到很好的人才，没有职位了，总不能把别人的职位撤了让他进来，在全国有的体制下，这是个很难的问题。
第三还有吸引资金问题。北演已经形成了一定的品牌，和一些演出企业相比有了一些优势。我不是担心没有资金的来源，是担心政策给提供机制的可能性，其实融资的渠道还是有的，他们非常愿意，我们也需要。如果将来我们要设立音乐板块、戏剧板块、教育板块、剧院板块的专业公司，我们就需要更大的增容，需要大批的人才和资金进来，才能够源源不断地可持续发展，只有这样，产业化的进程才能够形成。
记 者：您之前曾对媒体说过，演出只是一个行业，并没有形成产业，您认为演出行业如何才能产业化发展，北演的产业化道路该如何推进？
张海君：我到现在也认为目前国内的演出状况还只是一个行业，并没有形成成熟的产业模式。可能有人不认同我的观点，说演出行业已经成为了一种产业，但我说实话，还没有看到几家演艺企业能够将演出行业的上中下游各个环节形成的资源整合链条，有机地整合在一起并产生很好的协同和可持续的价值增长。如果有的话，上市后的宋城演艺经过这几年的业务调整算得上一家。可是大家知道吗，他上市时候的名称叫杭州宋城旅游发展股份有限公司，那时候他还只是扛起演艺的大旗，做的是文旅地产的买卖。
我相信五年之内，演艺产业的发展路径一定会拥有多种类型的成功企业代表。而且除了上面说的是演艺产业发展的总体概念外，演艺产业也会出现很多细分领域的代表企业，比如专注演艺内容的创制、演艺内容的营销、演艺渠道的供给、演艺设备的研发等等。每个企业都会根据自己的实际情况制定自己的发展战略，但无论如何，一定会根据企业的核心业务和核心竞争力来确定计划。
对于北演也是如此，也会围绕着我们的核心业务来做，而不是脱离这个核心业务莫名其妙地去做别的。比如做文化地产，做文化科技，这跟你的核心竞争力既没有关系，也不是你所擅长的。比如，我们将来做教育，不会去做艺考，也不会去做单独的声乐或者器乐的培训，而是围绕我们类型丰富的高端演出资源和强大的原创能力以及雄厚的全国院线资源来做，我们做的是青少年的舞台艺术教育，提升青少年的综合素质，既培养了我们的观众市场，也会将我们的原创舞台剧版权和院线资源进行放大和复制；例如我们将来也会做视频业务，但不是进入到与我们演艺内容完全没关系的影视或者互联网领域去面对高投资、高风险、高收益的局面，而是围绕着我们演艺内容所生发出来的衍生的附加东西，比如我们的原创戏剧、演唱会、音乐节看看有没有可能性拍成网络剧、电影、纪录片或者网络直播，是紧扣演艺内容的核心做附加增值业务。
记 者：近几年北演公司发展很快，公司收入和利润几乎以每年翻番的速度在成长，您对公司未来的愿景和规划是什么？
张海君：我们这几年的业务的确进步很大。演出场次从2013年不足50场，到2014年将近200场演出，2015年和今年连续两年突破400场，今年我们的总收入也实际突破了8000万元。这几年从利润到经营收入都是大幅度增长的，员工的薪酬较几年前也有了很大的改观。
至于公司未来的发展愿景，我们团队的认识非常一致。“十三五”期间，我们将致力于北演戏剧、北演音乐、北演教育、北演院线、北演交流、北演公共文化六大专业化板块的创制和运营，以打造平台化、专业化公司为基础，重塑公司结构，实现“北演公司平台化，业务板块专业化”的发展方向，业务布局上实现纵向延伸演艺产业链，建立“版权经纪+内容创制+设施运营+演艺衍生”的“新北演、全演艺”产业链生态圈。紧紧围绕品牌化、市场化、专业化、产业化的发展战略，以演艺内容运营为基础，以演艺内容生产为核心，以演艺渠道平台整合为要素，着力“互联网+”思维方式创新商业模式，加速北演的规模化、产业化发展，完成从项目公司到平台公司的转型，成为国内一流、国际知名的旗舰演艺企业。
（相关资料由北京市演出有限责任公司提供）
(BJCC-HJ/XXJ)
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来源：本文刊发于《北京文化创意》杂志，欢迎分享。
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