邰从越，毕业于辽宁中医药大学，中欧国际工商管理学院EMBA；历任东北制药集团区域公司、零售连锁、OTC业务部经理，美国礼来亚洲公司商务经理，葛兰素史克健康保健品部中国区暨中美史克医学市场BU总监；现为心医国际数字医疗系统（大连）有限公司联合创始人、总裁。
“生命每天都在改变，如果是为昨天而改，启动变化是容易的；若为明天而改，启动变化就比较难，因为很多人会觉得现在好好的，为什么要改？事实的另一面是，等到出问题时再改，代价会更大。”
邰从越说他很赞同中欧工商学院管理学教授李秀娟的这段话。他自嘲是一个喜欢折腾的人，从国企到跨国企业再到选择创业，他的职业经历一直在改变，为过去，也为未来。
邰从越2011年3月加入心医创业团队。心医于成立一年半后首次融资3000万元人民币，2014年9月完成第二次融资后，心医从单纯提供产品转型为提供服务的新业务模式。仅仅用了一年时间，心医远程团队从零拓展到160人，覆盖了1100家医院。
“来北京的外地患者大多是二次就诊，中国人看病难，难在看大病，因为医生差距太大。另一方面，生活水平的提高也让老百姓看病都奔北京，这是不可调和的矛盾。远程医疗可以筛选患者、分流，帮助有真正需求的患者找对医院和专家，也避免患者花费大量时间和财力跑来跑去。”
心医通过远程系统，让医院之间进行业务交换，连接资源的供给方和需求方。现在，心医每月有近一万例的会诊量，60%以上都是疑难重症，其中神经、心血管、肿瘤等疾病更是重中之重。目前正在进一步通过远程会诊搭建的平台提供增值服务，比如远程查房、专家视频指导、疑难病讨论、学科帮扶、远程门诊、直播和教育讲座等等。
很多人讲互联网在颠覆医疗，邰从越认为医疗是不能被颠覆的，应该是重构和优化。互联网医疗看着很热闹，活下来很不容易，这是医疗的属性决定的。人都有从众心理，投资也跟风，当资本都流向C端时，市场的确很大，但90%都找不到盈利模式。医疗的特点是刚需但低频，真正的医疗问题不是通过APP能解决的。
目前互联网上涉及医学诊断治疗是不允许开展的，只能做健康方面的咨询，在相关法律法规不健全的情况下，这是负责任的做法。远程医疗要在医疗机构之间进行，要把握医生、数据和运营几个要素，其中焦点是医生，核心是数据，关键在运营。
我国优质医疗资源极度不均衡，基于远程医疗，可以建设发展医联体，在各级医疗机构之间建立统筹协调和分工的合作机制，提升基层医疗机构的诊疗水平、运行效率，合理分流患者，逐步建立“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分级诊疗模式。
目前，心医可提供的医联体服务包括重点专科对口扶持、绿色通道、远程会诊、业务指导、慢病团队管理、绩效考核评估等等，他们致力于打造多级医疗协作平台，完成区域医疗资源的联合、上下医疗资源的联动，不仅让医联体内医院“连起来”，还可以“动起来”。
可以说，远程医疗是实现优质医疗资源下沉的最佳方式，想要有效地连接各环节，应做到“重”服务，服务是其中最难最重要的一环。他们目前服务于50余家国家级会诊中心，3000家各级各类型医疗机构，遍布30多个省份。
作为远程医疗的服务商，心医要持续发展就要实现可盈利。关于远程医疗的支付模式，心医最先考虑的是To B模式，然后是B to B to C的模式。组织调动好相关资源，包括大医院、专家、技术能力、品牌等等，通过专科业务、信息化和运营管理等方面对下级医院进行帮扶，使医院之间真正联系协同起来，就可以产生持续的交易，交易来自于基层医院愿意为认可的资源及服务价值、技术和标准价值付费，来自于保险、药厂等相关支付方对于价值的认可。
关于收费，邰从越认为有三个条件：第一，远程会诊，医院还没有形成良好的使用习惯，需要前期投入时间和耐心去培养，这不是一个一蹴而就的过程，只要是真正的刚需，习惯被培养出来是早晚的事情；第二，收费的设计和分配机制必须合理；第三，要存在非对称的发展状态。
远程医疗体系建设和应用的核心应该是：搭建合理的运营机制、分配机制和奖励机制，通过第三方运营服务团队，在大型三甲级医院、专家平台医院和基层医院之间建立一个供需保障和有效协同的黏合剂。
心医还远没有达到爆发的时候，需要不断地去连接，不断修炼内功，这件事不会一蹴而就，要有耐着性子再走5～10年的准备。坚持方向，需要坚韧的态度和良好的心态，需要正向看待所有的压力。
对于今天和以后的心医，邰从越这样说：首先还是要活下来。把路修好，让体验更好、效率更高，把远程会诊从48小时压缩到36小时甚至更快，这是目前心医要做的事。再往后，希望能通过我们的努力和奋斗，通过远程医疗这个平台，让百姓好看病、看好病，让医生好实践、实践好，最终实现心医的理想与责任——让天下没有难看的病。
本文选编自新书《遇见创业者》 尚医出品
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