前几天，阿里巴巴集团CEO逍遥子接受第一财经电视采访，随口说来阿里是因为太太是淘宝粉丝，真是职场虐穷挫矮，情场虐单身狗。而张勇在阿里十年的职业脉络，就是一场现实版的职场励志剧。
十年前，逍遥子来淘宝网担任CFO，管理的是钱，一年半前到集团当CEO，管的其实是人（高管团队），人才是一切业务的出发点，而CEO要做的是给每个高管找到最恰当的位置。
2017年1月13日，张勇在员工信中，宣布了阿里组织结构的新一轮升级：多名高管重新任命和轮换对调，对高管团队的大规模重新排列组合，是对管理能力的终极考验，看来，CFO出身的张勇，已经基本完成了CEO任上的终极大考。
一
到阿里，必须经得起折腾。
张勇是个爱折腾的人，来阿里之前，他在普华永道做过审计，又到盛大担任CFO，后者上市后，张勇进入阿里系，十年间，不断变动的职务陆续也有十几个，可以说，张勇能胜任CEO一职，全是“折腾”出来的，折腾就是熟悉不同的业务，培养全面的跨界能力，就是不断强大自我的过程。
阿里也爱折腾，张勇来到阿里系的10年间，阿里的口号和业务重点年年变，但“拥抱变化”的理念没变过，高管轮换，“新人干老业务，老人干新业务”。
这一次升级，是张勇担任CEO后变化最大的一次升级：任命刚卸任菜鸟网络 CEO 的童文红为阿里巴巴集团 CPO（首席人力官）兼任菜鸟网络董事长；任命蒋芳担任张勇的国际业务特别助理兼阿里巴巴集团副首席人力官；吴敏芝和戴珊工作轮岗，吴敏芝任阿里巴巴集团 CCO（首席客户官），戴珊任 B2B 事业群业务总裁；阿里巴巴集团 CTO（首席技术官）张建锋兼任阿里云 CTO，同时云 OS 事业群进入阿里云事业群，由胡晓明负责；王帅作为阿里巴巴集团公关市场委员会主席，同时担任集团公共关系团队负责人。
轮岗调换背后，有何深意？
第一，组织体系和高管团队的调整，组织变化还是为了适配战略升级和业务变革。
比如此次组织架构大调整，就是为了匹配“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”五新战略的落地。五新战略，落地到组织体系，就是2018年正式启动的前中后台战略。
2015年12月，在上任半年之后，张勇即对组织结构进行过一次大升级，目的是建立“大中台、小前台”的组织体系。
在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，阿里要从过去自上而下的“树状”管理结构变成更加灵活高效的“网状”管理结构。
前台是一线业务，需要顺应瞬息万变的市场以更敏捷、更灵活、更加快速决策；而作为支撑就需要一个强大的中台，包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定。
那次调整中，原阿里零售事业群总裁张建峰，开始担任阿里中台事业群总裁，从前端转向后端。而在这一次的业务升级中，张建峰又同时兼任阿里云cto。
张建峰的两次职务变革，其实一脉相承，提供云计算服务的阿里云，为中国一半的企业、机构和组织搭建核心互联网基础设施，对应了五新战略中的“新能源”和“新技术”，在组织架构上，就属于中台业务，因此，张建峰兼任阿里云cto，就是为了匹配前中后台的组织架构调整，也是为了“五新”战略的的落地。
而任命首席人力官蒋芳为CEO张勇的国际业务特别助理，则与阿里正在进行的高速国际扩张有关。向遍及全球的员工尤其是国际员工传递阿里巴巴文化内涵，将成为服务全球客户的先导措施。
第二，培养高管团队，建设人才梯队。
马云有个理论，新人带老业务————因为老业务已经比较成熟，能够实现自运转，让新人试手，是为了培养新人能力；老人带新业务———老人已经积累了足够多的经验，带领新业务，类似内部创业，成功率更高。
管理学大师德鲁克曾多次强调了团队轮换的重要性，“一个销售经理，突然去做财务经理，可以想象，无论在技能还是在经验上，他都多么地欠缺。这个人从此战战兢兢，如临深渊，如履薄冰，要依赖下属，要服务下属，甚至要敬畏那些专业的下属，才能让工作正常开展。而一旦他干出来了，出了业绩，就变成了复合型人才。”
纵观阿里的高管团队，没有一个不是从一线打拼出来的，张勇在阿里呆了十年，张建峰2004年进入阿里，蒋芳则是阿里集团创始员工，通过轮换，原来能够独挡一面的高管，成为了能力全面的复合人才，可上高空揽月，可下深海捉鳖，能在一线业务脚踏实地，也能仰望星空把控全局。
此外，还要多给年轻人机会，包括张勇自己在内，此轮组织再升级，涉及的高管全部是70后。阿里巴巴素来以管理层年轻化著称，目前，阿里巴巴管理层有超过一半由80后组成，70后管理者也占到45%，张勇及阿里所有一线业务总裁都是70后。
为保证整体战略的延续性、稳定性以及执行管理的快速反应和创新能力的平衡，阿里成立了战略决策委员会（董事长担任主席），和管理执行委员会（CEO担任主席）。而以2015年5月张勇担任CEO为标志，阿里管理层的年轻化和人才体系正式成型。阿里提供的数据显示，在公司管理岗位上，60、70、80后的管理人员占比分别为3%、45%、52%。这意味着阿里巴巴管理人员的主力军已经由70后和80后组成。
阿里要做102年的企业，高管的轮换就会延续下去。
二
担任CEO一年半，组织体系折腾了两次。折腾成功了，张勇才算及格了。
以前当CFO管的是钱，如何把钱用得恰如其分；现在当CEO，其实管的人，如何让高管们人在其位。
管人比管钱难，考验的是CEO的勇气、心智、威望。成就过两家世界500强企业的稻盛和夫谈过他选择接班人的五大标准：决断力、责任心，奉献精神，勤勉努力，有权威，这五条缺一不可。
一年半前，张勇成为阿里集团CEO时，阿里内部人并不意外，但是外部或许有所疑问，为何是张勇？那些疑虑者还记得马云的一个著名论调，“说来惭愧，我以前经常说，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遥子是CFO出身”。
CFO张勇成为CEO张勇的过程中，经历了什么？
最让人无法忽略的是“双十一”购物狂欢节——张勇是这个节日的“重要缔造者”，“双十一”已取代美国的“黑色星期五”成为世界上规模最大的购物狂欢节。
作为淘商城（后改名天猫）的第一届高管，在淘宝基础上，张勇把天猫发展壮大，淘宝商城2010年全年交易额300亿，而2016年，天猫“双十一”一天的交易额超过了1200亿。
张勇在阿里体系内的职业经历相当丰富：淘宝CFO，淘宝商城总经理、b2c事业群总裁、集团首席运营官等职务，角色的不断变化，让他成为了“阿里通”。CFO需要抠细节、在微观上严谨理性，而CEO的角色则需要站在云端，俯瞰全局，张勇在两者之前找到了平衡————这正是阿里组织不断升级、高管团队多次轮换的结果。
马云在宣布张勇任职的公开信中说，CEO需要做好下地狱的打算，做CEO是一个苦活，尤其是在一个组织体系如此庞大、业务领域如此繁杂的互联网巨头。
张勇却在地狱中保持了一贯的平静和从容，心有惊雷，面如平湖———他擅长于此，出现在公开场合的时候，他的西装经过细心的烫熨平整如新，头发永远一丝不苟，皮鞋擦得蹭亮可鉴，但是他一开口，尽管语气从容，却用连绵不绝的演讲，来展示他对阿里的满腔热忱———他几乎对每个重要的数字都能脱口而出，一方面可能出自CFO对数字的敏感和认真，另一方面，则是作为CEO的热情和责任，一贯的熟练出自热爱和信仰。
他应该会对这些数字烂熟于心，阿里系2016年合计纳税238亿元，带动平台纳税至少2000亿元，创造了超过3000万的就业机会，普惠金融服务全球6亿消费者，为超过500万小微企业贷款8000多亿元。
但这两者的角色又有区别，CFO更多是战术的修炼和精进，而CEO则是全局的把控和运营，所谓技、艺、术、法、道，缺一不可。
刚被被马云推入“地狱”时，张勇给自己定了三个目标，1.制定和推动战略的实施。2.为未来而布局。3.对年轻人的培养和组织变革。
关于组织升级，阿里作为全球最大的互联网公司之一，有自己的管理哲学，比如针对所有管理人员的“阿里管理之道”，由马云、张勇、彭蕾等高管担任导师：针对不同层级的管理人员不同系列的“侠客行”领导力培训，典型课程包括《Leader的角色与职责》、《绩效管理》、《系统思考》、《情商班》等等；以及针对高阶管理人员的“湖畔大讲堂”，旨在开拓视野、引发创新。
老师出身的马云还有自己的“研究生班“，即风清扬（马云花名）班，马云每年会花很多时间给这些年轻的学员上课，与他们讨论公司的未来战略方向和文化价值观。
作为CEO的张勇，在内核上需要传承得到验证的阿里哲学，同时也要拥抱变化，形成自己的道、法、术。
而两次组织升级，是张勇对阿里管理哲学的验证和实践，也是他对CEO新角色的探索。
阿里的一线高管都非庸庸之辈，对这些精英排列组合，然后组成最强战队，需要极大的勇气、智慧，以及威望，他必须得到所有高管团队的信赖和尊重，才能顺利完成升级———张勇显然并不忌惮于此，所以才在一年半中，启动了两次组织升级。
组织升级、高管轮换当然并非目的，而是工具和方法论，张勇认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。重构自己，带来重构业务和重构市场；向组织升级要执行力，以组织升级为战略变革的先导。
从这个维度上来说，张勇构建了一个自成体系的组织哲学。这种组织哲学，来自于在阿里工作十年的观察、总结和学习，又在两次大升级中得到了验证和创新。
一年半前，马云因为拥抱变化，冒险启用CFO出身的张勇担任CEO，一年半后，张勇则用两次组织升级，继续拥抱变化，完成CEO管理大考。