2月20日，百联集团与阿里巴巴集团签署战略合作协议，宣布将在全业态融合、新零售技术研发、供应链整合、会员体系互通、支付金融、物流体系协同等六大层面合作，继银泰、苏宁、三江购物之后，阿里线下版图又增加了上海“地头蛇”百联。而与此同时，传统商超的电商化却貌似不怎么顺利，年后万达的飞凡电商人员动荡又引来业内一阵嘲讽。
2013年，由于受电商冲击，线下商超纷开始进行电商化改造，以期能够迎来事业第二春。如百联麾下的联华超市在2013年净利润1.86亿元，同比下降了48%，万达百货2013年仅完成154.9亿元，净利润亏损7%。受此冲击，2013年百联与供应商联手打造O2O业务，而万达也在2014年推出飞凡电商，双方都试图以线下渠道优势将用户引至线上，进而打造完整的电商闭环生态。
除此，2014年朝阳大悦城也上线O2O项目，官方号称：在室内导航、寻车、会员等服务功能的基础上，以餐饮为核心，建立了购物中心首个集合外卖、团购、排号、订餐、点餐付款在内的餐饮全功能解决系统。
如今三年过去，朝阳大悦城的官网无法打开，飞凡电商处于一片看衰声中，而上海当地最大的零售百货集团百联选择了与阿里合作，阿里貌似正在成为传统百货的收割者，那么马云的成功真的意味着王建林们的失意吗？
百货们的“会员打通”做法究竟错在哪？
在产品逻辑上，百联旗下的BL.com与飞凡电商基本相同：1.均试图实现线下至线上的用户沉淀；2.线下优势都相当明显，并采取结盟形式来打造线下渠道联盟，如百联通过为万余家特约商户门店的数万台银行POS提供了与银联专线连接的通信和交易平台服务，使商户获得银行卡和会员卡等一体化的交易应用服务，而飞凡电商则通过App以用户会员积分共享的形式来打造线下商超联盟。
但双方在一些方面也有一些不同，如百联电商的O2O用户可选择快递、线下门店取货的方式，而飞凡电商更像是线上至线下导流，用户仍然需要前往指定商超的指定商家取货。相比之下，百联与阿里理念更为相同，bl.com包含百联联盟的所有商家，产品有自营和第三方之分，用户下单选择合适的收货方式即可，而线上的积分与线下打通又实现线上、线下用户的完全打通。
理论上都能行得通，但事实并非如此简单。
以百联为例，旗下世纪联华、华联吉买盛、联华超市、快客便利等超市便利店品牌等在全国范围内有4700余个网点，其中约有七成位于上海，其电商业务也基本以上海本地服务为主。在平台简介中，百联号称有1620万会员用户，大概为上海常住人口的60%多。但根据2016年第三季度财报显示，百联股份355.06亿的营业收入较2015年同期减少3.96%，净利润7.36亿元也比2015年同期的11.99亿减少37.8%。
显然，手握海量用户却基本仍然未能阻止经营下滑的趋势。
飞凡和百联手中均握有庞大的线下资源，但在实际经营中，线下资源并未能如愿完全转化为线上流量。线下至线上的流量思维难以取得理想效果，如若不然，号称上线三周下载1.5万的朝阳大悦城电商项目也不会就此搁浅。
线下用户线上化的激活动力不足，而线下商超的线上化产品仍然要面临“流量”“下载量”“用户转化率”等电商问题，这明显并非此平台优势所在。
从根本上看，百联与阿里的战略合作，乃是其自身线上电商发展至今的瓶颈所致，希望以阿里的用户和流量优势能够重新激活其线上业务，解决线下至线上的用户激活难题。当然，阿里亦由此获得上海本地的线下资源，以阿里在流量、物流以及大数据方便的优势与百联的渠道结合，稳固其在上海地区的电商市场地位。去年京东拿到1号店，以上海为基地在超市等业务不断发力，此次阿里与百联结合亦有对抗的意思，上海本地生活服务的战火看来要烧一阵了。
王建林们只能与线上巨头合作吗？
关于线上与线下资源打通的问题，BAT均有不同尝试，如微信推出微信wifi，以工具化产品解决线下商超的吸粉问题，百度在2014年推出热闹一时的直达号，希望将搜索框作为线下流量的导入点，阿里通过资本之力与线下商超接入，将线下商超的网点、物流等资源列入其生态体系之中。
对于王建林这般传统商业的既得利益者而言，显然不希望就此让掉前半生打造的半壁江山，试图继续以线下资源位筹码夺得线上线下融合的中心位置。事实上，无论飞凡电商人员怎么变动，其关键逻辑并没有变化：将各商超的用户导至飞凡，再由飞凡分配至线下。在此模式中，飞凡处于核心的流量导入和分配中心位置。
但如前文所言，在运营过程中，线下至线上的用户激活度并不理想，线下至线上的用户路径也并不十分顺畅，这也使得飞凡在业内雷声明显大过雨声。
难道王建林们都要走与线上巨头合作的道路？
在铁哥看来，以王建林为代表的线下商超时代的既得利益者在移动电商时代的诉求也很明显：1.盘活线下用户资源，尤其是将无ID追踪用户线上化，如飞凡和百联同时采取的统一会员制；2.在未来零售格局中仍处于核心位置，手握商家、供应链、线下渠道当然有此诉求；3.线上可以成为新业务孵化器，如飞凡也是万达金融的落地之一。
而线下商超线上化短板也很是明显：1.线下用户的线上激活问题；2.战略的统一，频繁换人尤其是商超背景过重的负责人很容易陷入“重运营轻流量”的误区，万达毕竟是一家线下起家的公司，集团内部能否适应线上的运营方式尤其重要。
在铁哥看来，用户的流量导入根本不是问题，而关键在于运营思维的转变。
飞凡高薪连续换帅，经营思路三年多变，万达集团的线下基因对飞凡掣肘太多。在铁哥看来，以飞凡为代表的线下商超的未来关键不仅仅是线上巨头，亦是自身从经营理念上彻底信任线上模式。
百联通过与阿里合作，解决了商超线上化的问题，而王建林们还在苦苦探寻业务的突破口，目前线上在以线上线下融合为特点的“新零售”中明显处于上风，王建林们还能否翻盘我们拭目以待。