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孙正义有三大载入史册的成功投资案例：阿里巴巴、盛大和Supercell（皇室战争的开发商）。同时对于投资时机他也有三个判断：成功概率在50%时不是投资最好的时机，90%时又太晚，70%的时候出手才是最好的。
“孙氏投资”的特征是一贯坚持掌握20%~40%的股权并做最大股东。软银对项目成败的清晰判断以及一系列亮眼的投资记录不仅让它获得了远高于其它机构的回报，与沙特共同成立的1000亿美元的愿景基金也说明全世界的金主们也越来越信任孙正义对未来的洞察。
熟悉日本历史的人会发现一个很有趣的现象，诞生于上世纪80年代初期的软银，恰恰崛起于90年代日本的泡沫经济时期，也就是所谓的日本“失去的十年”，而在这十年中，软银不但没有衰落反而一直逆势增长，可这背后究竟有什么原因呢？
我们认为软银抛弃了日本在泡沫经济时期旧式的企业文化，孙正义运用金融和组织方面的优势去和市场上有成长潜力、先进技术或独特优势的公司进行合作，在这个过程中软银只负责判断未来趋势和市场发展方向，而其他具体的业务实践则通过软银投资过的关联企业，依靠软银的整合成为新的组织资源，创造了一个个“产融结合”的成功案例。今天我们为你精选了曾任职于日本软银集团风投部门的新藤晴臣教授总结的“产融资本模式”，希望通过软银的案例一起来探索产业和资本融合的过程，共同创造未来。
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本文源自新藤晴臣教授编写的论文《从软银的发展看日本企业发展模式的变迁》，以下供你参考。
第一
日本制造业的发展路径
在介绍软银之前，我们先来了解一下战后日本制造业的发展路径。日本经济在二战后经历了3个阶段：
1954年12月到1973年11月第一次石油危机为止的“高度经济增长期”；
1973年12月到1991年2月的“安定经济增长期”；
1991年3月到现在的“泡沫经济结束期”。
我们熟悉的很多日本企业的创业发展时期主要集中在前2个阶段。比如本田（1946年创业，1957年上市），索尼（1946年创业，1958年上市），发那科（1972年从富士通独立，1976年上市）。这段时期，特别是在第一次石油危机之后，日本制造业开始特别关注削减产能消耗，注重产品质量的提升。
那个时期的世界制造业还是“标品生产”的时代。企业之间竞争的比较优势主要体现在产品的数量和质量上。而因为日本先天资源匮乏的生产条件制约，再加上随后的石油危机打击，使得日本制造业率先开始进入“精益生产”的阶段：在生产端尽力缩减制造成本，在消费端尽力缩减产品的维护成本，把有限的生产资源尽可能集中到新产品的开发制造中去。
这样做的结果，首先是明显树立了和同类产品竞争的比较优势：在投放到市场上的同类产品在数量上大体相当时，日本产品可以用更低廉的价格和更长的使用周期来确保自己的市场份额，并利用市场份额持续扩张自己的商业优势。
其次，这样做的结果还导致了一种以产品为中心的“战略论+组织论”的企业发展模式，也就是把针对产品的战略当作企业发展的唯一指导战略，根据它组织调动各方面的人力，财力，技术和渠道资源。这样做固然能够保证企业获得自己理想的产品，但也很可能导致一种被称为“加拉帕戈斯现象”的产品陷阱：即仅仅通过线性地增强产品的各个性能指标，而不去颠覆产品的整个结构框架，就以为能够开发出“最适应市场需求的产品”的倾向。
融快注释：加拉帕戈斯现象是日本的商业用语，指在孤立的环境（日本市场）下，独自进行“最适用化”研发，丧失和区域外的互换性，面对来自外部（外国）适应性（泛用性）和生存能力（低价格）高的品种（产品或者技术），最终陷入被淘汰的危险，以进化论中的加拉帕戈斯群岛生态系作为警语。
形象一点说，这就像大家比谁家做的馒头更白，但却没有人想到往馒头里面加肉，创造出“包子”这个新产品来满足市场的需求一样。
这种“产品战略论+组织论”的企业如同一个字母“I”型的企业，当产品失败，整个企业也就垮台。特别是到90年代中后期，市场不再以标品决胜负的阶段，由大量“I”型企业构成的日本制造业界就迅速地丧失了优势，尤其是iPhone这样的新的业界整合方案出现，让日本制造彻底失去了原有的竞争优势。
第二
软银：F型的组织架构，“战略论+资金论”的再出发
在这种情况下，软银率先使用了“战略论+资金论”的F型组织架构。
软银公司创立于1981年9月，最早的业务是电脑软件分销商。但软银并没有在所谓的“本业”上停留太久。
1994年，软银在日本证券业协会登记备案。同年12月，软银收购美国 Ziff Communication Company的展会业务部门，同时投资了2家日本本土的人才派遣公司：Persona-OA和 Persona-Personnel。并在1995年把这2家公司整合为Persona-Softbank，标志着软银正式从一家“电脑软件销售公司”转变为了一家风险投资公司。
但是软银的风险投资并不是简单的VC，而是将自身拥有的资金、组织、渠道组合起来，在外部对市场内各个单元进行资源整合，进而开拓全新商业领域的CVC式风险投资（CVC：CorporateVenture Capital investments）。它的特点是运用金融和组织方面的优势，去和市场上有成长潜力的拥有技术或独特优势的公司合作，实现双方在组织资源和经济利益方面的共享。这意味着凡是被软银投资过的关联企业都可以通过软银的整合变成一种新的组织资源，去对接下一个新的商业机会。
这一点的代表案例是软银与雅虎的合作，以及软银进军移动互联网的过程。1996年1月，软银利用自身在日本方面的组织和渠道优势，对接美国雅虎的业务优势，合资成立了Yahoo！JAPAN，正式将门户网站的业务导入日本。
之后的2000年5月，软银成立了“BB技术有限公司”，公司成立后马上和既有的Yahoo！JAPAN的组织框架对接，开始了名为“Yahoo！BB”的ADSL家庭有线宽带接入服务。次年的12月，软银又将旗下有投资关系的3家分别位于大阪、名古屋、东京的通信基础设施公司的组织架构对接进来，将“Yahoo！BB”的业务推向了全国。
在2004年7月和2006年4月，软银又分别收购了日本telecom公司和英国Vodafone日本分公司，把它们的业务体系和Yahoo！BB整合，开始了移动通信和移动互联网业务。
在这一连串过程中，软银没有研发任何一款相关的技术或者产品，它只是通过投资网罗了许多掌握有技术或者产品的公司，再通过提出一个高于他们各自产品和技术的发展战略来将他们整合成一个新的组织，将所有人带向一个全新的商业领域。
最近软银在机器人，物联网领域的表现也是基于这一模式。2014年6月5日，软银成为法国机器人企业Aldebaran的最大股东。7月24日软银成立了自己的机器人分公司SoftBank Robotics。2015年5月10日，软银和华为，中兴达成5G网络通信合作研发协议，标志着软银再次通过外部资源整合的手段开始进军机器人和物联网行业。
软银的这种模式我们可以把它概括为是一种“F型”的组织架构：通过资金作为竖直的根干支撑，之后在上面可以自由地接入各种横向的业务，或者组织分支，之后各个分支又可以作为一种新的资源继续向上对接。而决定要让哪种分支对接进来，取决于资金提供者的母公司的市场战略判断。
这种组织方式的特点是母公司没有一个明确的“本业”，母公司发展业务所需要的各种资源主要从公司外部获得，母公司自己不会在内部进行任何产品研发或者组织构建。母公司可以随时抛弃掉原来的业务领域，进入新的行业。
软银涉足过多个领域，但并没有在当中的哪个领域做过多的停留。这也就意味着，软银没有给自己设置很多来自于“专精于一项业务”上所带来的组织包袱和转型障碍，所以它可以迅速放弃那些过时的业务组织，马上开始构建有利可图的新的业务组织。
像软银这样的“战略论+资金论”的“F型”企业在“泡沫经济结束期”的90年代取得了巨大的发展，原因就在于它的组织都来源于外部，而且附着在资金上，可以伴随资金的流动灵活地构建，能够更好地适应不确定的市场需求。而传统的“战略论+组织论”的“I型”企业则因为组织都来源于内部，而且附着在具体的战略目标上，一旦战略目标失败，整个组织体系就失去了意义，难以适应不确定的市场需求。
与此同时，认同孙正义经营理念的日本创业者正在不断增加。这在某种程度上反映了日本企业界对于市场的新的适应。如果说在市场需求确定，产品种类确定的时代，日本通过以产品为中心的“I型”企业的组织构建和资源配置成为了市场中的佼佼者的话，那么在市场需求进一步分散，产品种类变得不确定的时代，日本同样产生了软银这样的以市场战略为中心的“F型”的企业，并且取得了一定的成绩。
第三
为什么软银能够在“失去的十年”逆势而上？
为什么软银能够在所谓“失去的十年”逆势而上？原因就在于它抛弃了只适应于专精一业的旧式日本企业文化，将价值的生长点设置在了由金融资本的粘合所带来的组织自由结合的可能性上。在这里，软银只负责判断未来时代和市场的发展方向，而其他具体的业务实践则通过金融资本整合各方资源的方式完成。从这一点上来说，软银可以算作日本市场上第一代“产融资本”企业。
凭借“F型”组织架构，软银在泡沫经济崩溃后的90年代中后期逆势发展，最终成长为今天的商业巨头。未来的商业主体也必须更多地融入到世界的体系中来，不仅仅是产品和业务，组织架构本身也必须更加灵活地参与到世界范围内的商业体系中。
翻译：张涵
校对：李敏
原文出处：
『外部指向型コーポレートベンチャリングに関する考察ーソフトバンク株式会社による関連会社創出の分析ー』
(大阪市立大学 新藤 晴臣・龍谷大学 秋庭 太 日本ベンチャー学会『ベンチャーレピュー』2014年9月号)