本文介绍了Logicworks及首席执行官Ken Ziegler缘何认定亚马逊进入其市场是机遇，而不是威胁，以及如何在这个过程中彻底改变了公司。
亚马逊网络服务（AWS）曾经一度被视为初创公司的廉价Web托管服务。老牌的托管公司不把它放在眼里，企业客户根本不会改用AWS。
然而，今非昔比。
Logicworks是一家托管云自动化公司，提供在云端运行最佳实践的软件机器人程序。公司首席执行官肯·齐格勒（Ken Ziegler）说：“公共云浪潮在2011年前后开始达到了顶峰，但是大多数人没有看清这一幕。我们是一家托管公司，面向大客户和复杂环境；我们的客户说，他们想试一试AWS，尽管他们觉得云不太可靠。我们知道，AWS对我们公司构成了切实的威胁。我们面前只有两条路：要么与亚马逊竞争，要么与它合作。”
不过，竞争带来了巨大的问题。托管公司必须购买硬件、交换机，还要添置数据中心场地――资金的成本很高。如果硬件是贵公司一个很重要的部分，很难与财力雄厚的对手竞争。
肯说：“从资产负债表的角度来看，我们做出了战略性决策，那就是充分利用我们公司的核心资产：技术人才。我们在硬件上拼不过，但我们知道可以在员工知识和技能上比拼一番。”
当然，改变公司的重心意味着员工的重心也要随之改变。
肯说：“对于我们的工程师来说，AWS带来了一个挑战，因为他们已成为典型构建模块方面的专家。现在他们有一个选择：在将来要么成为主角，要么沦为配角。我们并不是把各部分拼凑起来，而是把各部分整合起来，并提供这方面的专长。我们需要我们公司成为市场上的主角，所以我们的员工需要成为主角。”
Logicworks还不得不说服董事会认为新的方向是明智的。
肯说：“从董事会的角度来看，私募股权公司Seaport Capital在托管方面有着丰富经验，他们认识到市场正在合并。于是要做的决定是：你想拿回自己的钱，还是果真想放手一搏？鉴于市场上发生的一切，他们只好相信我们团队的愿景。我们干劲十足，机遇常常激励着我们，实际上也激励着Seaport Capital。
我们竭力在AWS的生态圈大有一番作为时，他们给了我们莫大的支持。”
重心方面最棘手的转变之一便是需要停止保护公司的现有客户群。这需要勇气和信念。
“听起来很疯狂，我花了两年的时间来制作多页备忘录，阐明这将如何运作，我们的业务怎么样会来……后来在2014年8月，我们迎来了那个曲棍球棒时刻（hockey stick moment）：我们的生意好得忙不过来，只好开发软件以跟上发展势头；我们成为了一家软件型公司，就因为我们不得不满足所有需求。”
度过艰难时期需要高超的领导风格。我请他谈谈任何领导人都可以遵循的几个基本原则。
Ken将整个理念归功于从商学院一名教授那里学到的东西。他说：“人放首位，然后是流程，最后是事实。如果你的人不对，别的一切都不重要。我们尽力聘请最优秀的人，善待对方，把我们的客户当作人。事实上，如果我们无法干好工作，我们的客户即别人就会痛苦不堪。客户其实就是人。”
接下来，要换位思考。他说：“你不知道其他人在经历什么。我不得不照顾家庭，公司很体谅我的处境。我希望你平时工作时尽最大的努力，尽最大的才智……但如果你需要照顾什么，我们要尊重这一点。我们尊重这个事实：人们的生活很复杂，有时他们会拼命地工作，有时他们应该有调整重心、重新激起动力的自由。”
然后，要明白错误是任何公司的一部分。肯说：“公司难免会碰到错误。人们会笨手笨脚把事情搞砸。人为错误影响结果。面对客户，如果你承认错误，采取正确的对策，这才是最重要的。公司内部同样如此。比如说你搞砸了。就要敢于揽责，向前迈进。”
另一方面，做更多的事情也应该是任何公司的一部分。肯说：“经营造益（do good）对公司有好处。我们经常做些超出合同要求的事情。有时是优惠积分，有时是我们提供的额外服务。有时我们做得比服务级别协议更好。同样是人在首位，流程其次，事实第三。合同的事实只表明了一方面，但如果你能让人满意……”
最后要明白，以人为本的方法意味着接受这一点：人们的工作方式不一样。“我们可能看起来像受控制的混乱，但有人以自己的方式全天候作贡献。如果你限制了行为，也就遏杀了创新、创造力和授权。这就是为什么大家留下来。他们觉得公司授权他们以自己的方式来做事，而不是公司规定了每个人必须怎么做事。”
结果是一夜成功的故事（其实经历了23年的打造），这家公司的运作成本比远离托管业务之前更低，利润却更高。2016年，资本支出从收入的25%下降到收入的不到6%，息税折旧摊销前利润（EBITDA）增加到了几百万美元。
肯说：“公司花了20年才做到1200万美元的收入；可是短短三年后，我们的收入接近5000万美元。这样的增长主要是AWS带来的。”
既然能加入对方的阵营，何必苦心孤诣地要打败对方？