来源：新兴产业投资联盟（ID：enmeiluyanpt）
在企业家大咖中热爱跑步的并不少见，神州租车的创始人陆正耀是比较“重量级”的一个。对大多数企业家来说，长跑是一种乐趣；而对陆正耀来说，却跑出了自己的企业管理心得。
在陆正耀眼里，做企业就像一场长跑。空有热情，空有决心，都不能让你成为赛道上的优胜者。企业的专业性，很重要。“我到底跟你面对面攻，还是用比较优势跟你打？比较优势是很重要的，先学动作。”陆正耀这样说。
1、创业老兵的创业史
陆正耀其人，生于福建屏南。毕业于北京科技大学的计算机系。
1991年大学毕业之后，陆正耀成为河北省石家庄市政府机构的一名工作人员。
干了3年，又是突然被上帝选中一样（很多大人物都是这么形容），还是那句“这特么不是老子想要的生活”，他选择了辞职。
“我这个人比较自我，喜欢自由，大家很难强迫我做不愿意做的事情。”陆正耀回忆说。
当时时值邓小平南巡讲话后两年， 陆正耀的下海可谓正当其时。
1995年，陆正耀创立DITEL Technology，从事通讯设备代理及系统集成等业务。
2003年10月，陆正耀成立北京华夏联合科技有限公司，从事企业VOIP业务，这家公司拥有中国电信在北京67%的市场份额。
但两年后，陆正耀决定放弃在通信业已经取得的业绩，就像当初他从政府部门出走一样坚决。
何以如此决绝？陆正耀说自己当时已经看到了整个行业不可阻挡的衰微趋势。“我们当时做IT代理商，因为企业规模不大，只能卖别人的产品，这肯定要受到上游的掌控，而且这种掌控还很强。”这点到了陆正耀不愿受制于人的死穴。陆正耀觉得，如果想要在这个行业中真正有所作为，需要在技术上有所侧重，而当时他并没有这方面的资源。“想赚钱还是能赚一点，但是要做成一定的事业就很难了。”
此时，他的目光开始聚焦汽车行业。陆正耀进入汽车领域的第一个项目是UAA(汽车俱乐部)。
2005年前后，携程在美上市大涨，陆正耀遂心生一计：把携程模式与汽车俱乐部连接起来。
大概模式是：加入他的汽车俱乐部，如果车坏了，只要一个电话或者网上申请，45分钟内会有人来服务。
这是名副其实的轻资产企业，一个全国性的约定平台。
这一创新便捷了许多人，短短两年就发展了200多万会员。可惜，和现在诸多互联网项目一样，“这个东西受欢迎，轻是轻，但没有盈利模式，不挣钱。”
于是这个项目只运行了不到两年时间。尽管万般不舍，无奈无米下炊，陆正耀只能转型，开始做租车。
也是因为吃过“不挣钱”互联网式的亏，陆正耀此后才倍加推崇基本的商业逻辑：做个抠门的家伙，把账算清楚，每一笔账要干净利落，不要盲目追风口去做“只赔钱不挣钱”的买卖。
2007年，陆正耀创立神州租车。
对于陆正耀来说，这一次需要强调和遵循的还是商业逻辑。所谓商业逻辑，就是把账算清楚。算账时的陆正耀，像个精明的账房先生，一笔笔了然于胸，算得干净利落。
2014年9月19日，神州租车香港上市。现发展成为中国规模最大、最具影响力的全国性大型连锁汽车租赁企业。
2015年1月，陆正耀在全国60多个大中城市同步上线神州专车，为用户提供高品质的网约车服务。
2016年7月22日，神州专车的运营主体公司神州优车正式挂牌新三板，成为全球专车第一股。
2、洞察商业本质，从不跟风
用未雨绸缪已经不足以来形容陆正耀在商业上的谋略。北京科技大学计算机系背景的他，精明之处在于，深入事物的本质，对未来的不确定性有着异于常人的把握。
从最早的租车到2015年推出专车，再到目前的平台化战略，都来源于陆正耀务实而智慧的商业决策。在U+开放平台推出之前，陆正耀曾在多个场合信誓旦旦地表示：“我们相信B2C模式是中国目前出行领域唯一靠谱的商业模式。”
当人们都在吐槽陆正耀的突然反转之际，如果再对这句话进行另一个解读——将重音放在“目前”两个字上，也许这背后饱含了他语气中的某一层深意。
一切只是时间的问题。
除了显而易见的完善用户体验，平台价值最大化的意图之外，陆正耀此举有着更为长远的打算。
在他的战略布局里，神州走着和滴滴等互联网企业完全不同的路子，看似是B2C和C2C的模式之争，实际上是系统商业模式的路线之争——靠什么挣钱，以及到底挣不挣钱。
在陆正耀眼里，神州的未来，是成为一个为用户提供从租车、专车到买卖车，以及汽车维保、保险等一站式服务的综合性平台。
租车是切入汽车产业链最好的起点。对于上游而言，神州是中国最大的汽车采购商平台，2015年仅买车就花了80亿元。而目前，租车、专车、买卖车三块业务的协同效应也开始得到发挥。陆正耀认为，以免费换流量，其最终意图是将用户往神州优车产业链的其他业务上导入，依靠电商、金融、保险等赚钱。
同样引发外界争议的，还有那句“神州不靠C2C挣钱，谁也别想靠C2C挣钱”，外人看来，这是陆正耀在放狠话。但事实上，这绝对是一句天大的实话。
陆正耀早早就看明白了这个事实。在神州决定进入专车领域之前的两年时间里，他频繁飞往美国，对Uber进行了多次深入的考察，访谈了多名Uber司机。最后得出结论：“Uber在美国可以，在中国就没戏。”
为什么？因为在美国，城市分散，出租车价格高、数量少，叫车难。但另一个事实是，汽车普及度极高，餐厅服务员、超市收银员都有车，他们在空闲的时候拉一趟车很平常。
但中国的情况完全不一样。城镇化密度高，公交系统发达，出租车价格在中国是全世界最便宜的。但汽车普及率并不高，有车一族通常来说都是稍微有点钱的人，其时间价值跟出租车司机是不一样的。陆正耀直言，看似红火的共享经济，其表面却浮着一层厚厚的泡沫。“司机有补贴的时候赚一把，没补贴就全跑了。”
当时，滴滴、快的、Uber混战正酣，而旁边的神州却与世无争。
这三两年，滴滴把快的UBer收了，可是网约车新政和打趴对手太用力，滴滴“杀敌一千自损八百”。根据中国经济网报道，2015年滴滴亏掉了122个亿，2016年没公布数据，估计也是够呛。
易到则忙着哭诉，忙着打官司，忙着和贾跃亭撕逼……
所以，从长久来讲，陆正耀并不认为能从中挣到钱，加上平台方的抽成，这绝对不是一门可持续的生意。而神州专车通过B2C模式，能够为用户提供更好、更标准化的服务，在定价上多收20%，通过规模化运营和效率降低成本，最终就能实现盈亏平衡。
数据可以支撑这一切：
神州租车：主营租车业务，全年营收约64.54亿元人民币，同比增长29%，净利润14.6亿元；堪称国内最赚钱的租车公司，2014年有约8亿净利润，2015年约14亿。
神州优车：主营专车业务（与滴滴有直接竞争），当前市值约456亿，2016年总营收58.45亿元，同比增长235.23%，虽然仍处于亏损，但亏损相较2015年大幅收窄。
的确，目前没有人可以从C2C模式赚到钱。在神州杀入专车领域之际，资本、媒体都沉浸在对“共享经济”的狂热中。而外界对于神州专车的模式颇具争议。行业内人士认为，神州专车的重运营模式，不符合出行领域的共享经济理念。
陆正耀的解释是：“是不是共享经济不重要。而是不是赚钱，是不是有客户用，是不是能够做得长久，这三点很重要。”
与其说他是一个精明的商人，不如说他更是一位理性的企业家，他所关心的两个核心点永远是客户价值和成本结构。
2016年，“网约车新政”像一盆凉水浇得整个行业“透心凉”，只有一向懂得政策边界的陆正耀“心飞扬”。
当时滴滴快的势如破竹，“网约车”开展得如火如荼，而陆正耀淡定自若，早有预判：“网约车不能够冲击出租车，不能冲击它的价位、模式、实际管控等。”
他就像老谋深算的狐狸，一直紧贴着政策红线行走，在政府对网约车出新政前，提前布好局。
一只眼睛精确地估算着成本和收益，另一只眼睛密切地注意着政府之手，陆正耀谨慎地加入到这场游戏，并成为笑到最后的玩家。
2016年1月，在滴滴焦急等待“审判”结果时，神州优车已经拿下了全国首张全国性的网约车牌照，成为全国首家“三证齐全”的网约车平台。
陆正耀认为，任何时候都要做到极致的专业。“动作很重要，一定别着急，别走形，设定好目标，一步一步往前走，把握整体节奏就好了。”他坚信这一点。
这种稳妥的打法，不会像滴滴那样大富大贵，3年就暴涨到500亿美金估值。
可是，就像你永远听不到“行走的CD”林俊杰破音一样，你也别想听到精明、鸡贼的陆正耀哭丧着喊穷。
3、一个没有“故事”却会算账的人
“每个企业家都有故事，你呢？”
“故事都是编出来的，绝大多数是。”
此话不无道理。因为陆正耀的工作和生活，从来都缺少惊心动魄和九死一生的时刻，就连最早听到滴滴快的合并的消息时，他也神情自若，好像一切都在他的意料之中。几天之后，他们按原计划推出了“神州专车”。
“我是一个理性的人，做事通常会理性思考，提前筹划，没有特别大的惊喜和惊天动地的经历。”
最重要的原因在于，任何事情只要经过他的手，他都要先算一下，好让一切都处于他的掌控之中。
这种习惯在陆正耀身上，已经“顽固”到可怕。
有一次，一个朋友用某款跑步软件向陆正耀展示他的跑步成果：“你看我跑得比你快。”他的第一个反应就是“不可能”。回应对方：“你（手机信号）肯定漂移（定位有偏差）了！”
陆正耀马上抢过朋友的手机，开始飞速算起来，按照距离和时间，他得出朋友的平均步幅为1.2m，而一个成年人通常的步幅为70cm左右，算完后他哈哈大笑。身材并不高的朋友恍悟，再也不争辩了。
当然，在看待业务问题时，陆正耀的“算计”更加务实。
有一段时间，社会上流行一种声音：出租车之所以贵，是因为政府垄断或者出租车公司挣了很多钱。陆正耀并不认同，“其实算一算账就知道，在北京，一辆出租车一个月保险等费用是2000多元，如果按照六年报废，10万元的车一年折旧是多少钱？利息是多少？算上折旧，一辆车一个月也就挣千元左右，利润率不过2%-3%。”他认为，中国出租车的核心问题是定价太低，因为中国的出租车在全世界是最便宜的。这个逻辑出人意料。
谈到商业模式，他一般都会打开自己的笔记本电脑，向投资人、媒体等展示他的“独门秘籍”——EXCEL表。外行人看起来有点眼花缭乱，因为表格里记录了里程、时间、空驶率、油耗等数据，还附有包含收入线、运营曲线的图表。这些表全是陆正耀亲手做的。在他的影响之下，公司培养出了一批“表哥”“表姐”。
正是通过这一个个财务模型，一张张图表，他将神州的运营情况看得一清二楚。在神州，所有的商业模型都能算出来，算不出来就是不对的。即使亏，也要看出来亏在哪里。尽管神州也做补贴，也会烧一些钱。但陆正耀对补贴的去向，带来的成效，何时能够实现盈亏平衡都要弄明白。对他而言，做生意就是“花一块五，挣两块钱，然后赚五毛钱”的逻辑。
陆正耀要求每一层级的员工都应该具备基本的逻辑思维能力，例如：店长应该对门店出租率及其变化情况了如指掌。什么季节、租车门店有多少台车，怎么让成本降至最低，什么时候加车，什么时候应该减车……
4、做企业就像长跑，谋定后动
太精于计算，脑子有时候会不够用。陆正耀调节大脑和身体的办法，就是跑步。
现在，陆正耀非常乐于做的事情，就是跟媒体分享他从跑步中总结出的管理心得。
刚开始跑的时候，陆正耀身边都是年轻人，而且个个都比他瘦。后来他仔细琢磨这事儿，“我的比较优势是什么？体力比不过大家，体重又重。那还比什么呢？”陆正耀就从动作开始下手，请了专业教练，从热身动作到摆臂、步幅、步频，每一个动作都严格按照教练说的做。标准的动作不仅能够减少体力消耗，同时还能够保护身体不受外界伤害。
2016年7月，神车优车登陆新三板那天，陆正耀举行了“挂牌跑”。哨声一响，年轻人“嗖”的一下全窜出去了，只有他按照自己的节奏，稳步出发。半程过后，进入陆正耀视野里的人越来越少，他将绝大多数人甩在了后面。
“我到底跟你面对面攻，还是用比较优势跟你打？比较优势是很重要的，先学动作。”在陆正耀眼里，就像跑步一样，公司的专业性很重要。这一点在神州专车成立之时，就得到了鲜明的体现。2015年1月，共享经济正铺天盖地席卷着人们的生活，神州专车仍然雇佣专业的司机，对司机进行严格的筛选，录用比例甚至一度达到了8∶1，这种做法显然很“笨”。
但同时，提供高于市场水准的优质服务是神州锁定的优势。有人甚至将神州专车的服务比作“海底捞”，司机会礼貌地为客人打开车门，上车第一件事，就是询问客人的习惯路线。如果有孩子，司机还会锁住门窗，并将车内的空调调节到舒适的温度。
相比其给顾客带来的良好体验，陆正耀更看重安全。在他的理解中，共享经济再好听，业务的本质就是交通运输，将人从A点安全运送到B点。“如果司机那二把刀给人开沟里去了，共享经济就没了。”陆正耀打趣道。
有一次，陆正耀多了个心眼儿，抱着试一试的心态，他将待面试的一批司机，全部放到公安信息系统筛查了一遍。结果让他不寒而栗。这批司机里，有七八个人被查出有犯罪记录。陆正耀当时立马断定：“C2C的模式管控不了一定会出事，出一起事故就是人命关天啊！”
随后，他召开公司会议，就此事展开讨论。
当时，乘客安全事件几乎很少发生，很多人并不认为“安全”是专车的核心诉求。而陆正耀力排众议，坚决打“安全牌”。
这个决定作出以后，除了对严格把控司机的筛选之外，神州专车在品牌定位上也更加清晰、坚定，这也有了后来的“Beat U”营销事件，尽管将Uber作为“靶子”颇受争议，但事实证明，这个定位抓得相当准。
2016年5月，就有一张滴滴司机赤裸下身开车的图片让更多人意识到安全问题的严重性，而这无疑变相为神州打了广告。
5、关键时刻的决断力
2016年1月，陆正耀入围“2015中国经济年度人物”30位候选人名单，主办方给出的评语是：神州专车高举高打，高歌猛进，迅速成为行业内的标杆。陆正耀多年领导公司长期稳健发展，但在最需要疾进时却毫不犹豫，显示了令人赞叹的领导力、决断力。
而这种决断力，首先体现在他对时机的把握总是恰到好处。
“去年1月，我们出手专车业务，为什么我不早出？是不是出来晚了？我可以告诉大家是恰到好处。早了是先烈，都是白烧钱。”
子弹上膛。2015年1月，神州备齐了相当优势的人力物力，重磅杀入专车市场。而另一个对的时机是，陆正耀选择在9月份开放平台，背后隐藏着一个最重要的原因，滴滴Uber合并，开始提价并向司机收取提成，而专车新政即将出台，神州专车即将引来盈亏平衡点。
2016年春节过后，当专车大战正酣的时候，陆正耀却突然间向外界公布：专车战已经打完。随后，他下令所有管理层，将主要精力转向汽车电商。他笑着说：“去年我还当（专车）司机，今年不当了，转当售货员了，我要卖车了。”
人力物力的集中投入，很快收到成效。仅在四个月的时间里，神州买卖车业务的实体店数量就已经达到100多家，先后在全国100多个城市落地。扩张之快，令人叹服。
陆正耀在关键时刻表现出的决断力，很多时候来源于他对业务的深入研究。
他钻研业务的方式，比其他企业家更接地气。他自己当专车司机，观察顾客，同时也要求高管们每月做一天专车司机；经常跑到一线，和基层员工聊天，了解市场发生了什么。他在一线所花的时间，大约占到工作时间的30%。
除此之外，在专业理论上，陆正耀也丝毫不落下。他的办公桌看起来不像老板级别的，倒像是高考冲刺班的学生课桌，一摞摞的白色打印资料堆起来，能将办公桌后面的人挡住一大半。这些都是汽车领域的专业书籍、刊物，看起来有些杂乱无章，但他不允许别人帮他整理，因为他要随时翻阅、查看资料。
“我作决策的时候一般非常果断，如果我不在一线去体验炮火，就会迟迟下不了决策，或者下了心里也不踏实。”陆正耀对这样的时刻深有感触。自己一头先扎进去，摸清楚整个业务系统后，再通过“野战军”迅速拿下战斗，就交给“地面部队”运营。随后抽身，他又投身于下一个新业务。
在“打仗”之前，陆正耀通常会做两件事情：第一是理清作战思路，第二是备足子弹。一旦想清楚，并且时机已经来临，他会投入绝对优势的人力物力，然后猛砸下去。他自言是“狮子型”的领导人，看准了猛扑上去，快速结束战斗。
如今，在专车领域的这场企业的长跑中，许多对手已经慢慢掉队，有些甚至慢慢淡出了人们的视线，坚持“标准”动作的神州优车却在比赛的后半段速度越来越快。一个重量级的选手，已经跑在了所有对手前面。
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