编者按
海外医疗领域是一个即将爆发成红海的蓝海。在行业爆发期尚未到来之时，成功往往属于敢于投入、敢于尝试的一群人，而厚朴方舟正是其中的生力军之一。
采访、文 / 陈燕 本刊编辑
2015年年初的一天，王刚看着公司只剩数万元余额的帐户，心中充满了深深的焦虑。
这是他创立厚朴方舟以来的第三个年头。
在上大学的时候，王刚就开始了自己的创业生涯，他做过旅行社，也做过国际经济技术公司，如果用时髦的说法，他算是一位连环创业者。厚朴方舟是他的第三次创业。这是一家专门提供海外高端医疗服务的公司，之所以选择医疗领域进行再次创业，与其个人经历分不开。
2009年12月27日，王刚一直把这个日子记得很清楚。他的父亲在那天查出了贲门癌，尽管前不久刚刚做过体检，但查出来的时候癌症已经到了肝转移、肺转移的阶段，不到两年时间，王刚的父亲就去世了。
整个治疗过程痛苦而煎熬，深深刺激了王刚，让他产生了进入医疗领域创业的想法。在国内，医疗的需求是一个大的刚需，这一点毋庸置疑，但如何才能去满足这部分需求？国内医疗的每一个节点都非常庞大且沉重，“根本不是我们能够撬动的。怎么办？那就跳开这个范围。”
王刚把目光放开到了世界范围，他发现，最好的医疗在海外。
1
为什么选择海外高端医疗？
市场永远是需求催生出来的。
与世界顶级医疗相比，中国现阶段的医疗水平依然有一定差距，这个差距究竟有多大？“进了医疗行业才知道这个差距，如果要用数字量化的话，我觉得中国的医疗水平与日本、美国相比，至少相差了20～30年。”此前，王刚的几次创业都尚未涉足医疗领域，进入医疗领域之后，他发现了这个差距。
这种差距首先体现在疾病诊断方面。医学是询证科学，其中病理是最重要的依据之一，因此病理医生往往被称为“医生中的医生”。
在日本和美国，病理医生是最受尊重的医生之一，在电子病历系统中，病理医生如果不签字，是无法开处方、甚至对病情做出判断的。但在国内，病理属于医技人员，并没有获得应有的地位，即便是国内顶尖医院做出来的病理报告，到了国外一概不被认可，都需要进行重新评估。
其次，在治疗阶段，日本、美国医院正在使用的主流药品，新药在国内是没有的。“我们没有原研药，这些药如果要进入中国，需要从一期临床开始做起，到批准上市能够使用之后，已经过去了几年时间。”王刚认为，这也是非常明显的一个差距。
手术环节亦是如此。“国内的医生经常会宣称自己是世界第一，一年做1000多台手术，比日本、美国一位医生一生做的手术都要多。虽然医疗有时候讲求效率和成本，但其实对于患者而言，质量才是排在第一位的。”
王刚解释道，在国外，每台手术都需要非常认真仔细地在事前做好多个预案，需要全方位考虑问题，需要一个跨学科团队坐下来仔细研究之后才能最终制定一个方案。甚至包括术后的康复、随访、复查等诸多环节，各种各样的差距都非常大，海外医疗行业，也就此被催生出来。
市场需求越来越大，连日本媒体也观察到了一些变化：越来越多的中国人开始前往日本求医，与2011年相比，现在获取签证到日本求医的外国人增长了13倍，其中90%都是中国人，日本也成了2016年海外医疗旅游最受中国人欢迎的目的地首选国家。
对于市场需求的解决方案，无非就是把需求侧拉到供给侧。“在原有生态体系范围内的供给侧，我们撬不动也整合不好，那就不去触碰了，而是将我们的需求侧拉到全球最好的供给侧去，问题就可以解决了。”王刚说道。
2
压力丛生
很快，王刚就拿出了自己的积蓄，做了第一笔创业资金的前期投入，他的母亲成了第一个客户，她在2013年直接给厚朴方舟的日本分公司交了300万日元，买了一份体检产品。随后，他身边的亲属和朋友，纷纷成为初期的天使客户。
2013年1月，厚朴方舟注册成立了日本分公司，紧接着，美国分公司在4月成立，他花了1年多的时间想把洛杉矶的资源攻占下来，发现没有想象中的顺利，“美国有非常好的医疗技术，日本的医疗也并不比美国差。”
王刚介绍道，近两年来世界卫生组织在对全世界的医疗水平进行评比的时候，日本都是第一名。此外，日本的医疗费用相当于美国的五分之一到十分之一，但日本大多数医院都没有接待海外患者的经验，政府本身对于海外医疗也采取了政府管制，在将日本医疗和美国医疗做了方方面面的对比之后，他将资源端的重心从美国转移到了日本。“越困难越有价值，越困难越有门槛”，他决定把握住这个价值，跨进门槛。
然而这些门槛并不好跨，刚开始的两年，王刚走了不少弯路，他尝试过只做体检业务，后来发现，体检的业务范围太过狭窄，业务线需要继续延伸下去，接着，基于“最好的医疗服务属于稀缺资源、而稀缺资源注定只能服务一小部分人”的逻辑，王刚决定参考美国和日本的私人医疗俱乐部模式，自己也做一个医疗俱乐部。
方案做了出来，但俱乐部最终还是没有完全做起来。直到2014年9月，王刚才开始了此前从来没有考虑过的C端销售。很快他就发现，问题太多了，“在向陌生人提供医疗服务交付的整个过程中，不能出一点问题，但那时候的流程还有不少需要调整的地方。”于是他决定将业务暂停两个月，内部进行重新梳理，梳理完毕之后再做安排。
一直到那个时候，厚朴方舟基本都依靠王刚的个人投资作为支撑，尽管他给自己设了限，2000多万元的前期投入资金依然迅速被消耗得所剩无几，账面上的现金流出现了极度紧张的情况，最差的时候，公司账户只剩下数万元余额。
他深刻感受到了现金流的沉重，尤其对于创业公司而言。“我有理想，有使命，我要实现一个愿景，但我首先要活下来，有现金流才能活下来。创业者一定要关注现金流。”
后来，王刚对现金流始终非常关注，那段时间他每天都必须看一眼当天的现金流日报，也开始意识到，该融资的时候一定要融资。他从很小比例的天使轮开始尝试，之后又完成了A轮融资，随着业务越做越通，公司的现金流终于到达了一个令人满意的状态。
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蓝海之战
海外医疗领域是一个即将爆发成红海的蓝海。在行业爆发期尚未到来之时，成功往往属于敢于投入、敢于尝试的一群人，在风口来临之前，他们往往已经先人一步积累了资源和经验，开始尝试借助市场爆发的力量，发展各自的优势和特长。
2014年9月，王刚在中欧国际工商学院攻读EMBA课程的时候，认识了厚朴方舟现任COO周昊。在进一步了解之后，他正式加入了厚朴方舟成为合伙人。在CRM系统管理工具这块，周昊已经积累了十几年的经验，这让当时的王刚感到振奋。
对于海外医疗的未来市场趋势，王刚做出了大幅度增长的预判，他决定采用边际成本低、边际收益高的模式，将成本固定化、自建专家集团、自建全球化服务团队，“在这种情况下，当市场处于上升期的时候，我们只需要将CRM工具做好，就可以了。”在追求递减的边际成本和递增的边际收益这一点上，他与周昊充分达成了共识。
对于目标用户群，周昊也做过分析和判断，他发现这是一个拥有高支付能力的群体，在财富积累的过程中，识别能力也相对较强，他们选择服务商的过程非常理性，因此市场宣传的投资回报率（ROI）递减效应很明显。“既然如此，就不如将前端的宣传投入转移到后端的服务，变成用户的口碑。”周昊对此也非常认同。因此在营销费用方面，厚朴方舟的投入几乎只有同行竞争对手的十分之一。
但在运营方面，厚朴方舟选择了一条很重的路线，这种重体现在了流程的分布上。“我们重的点不一样。如果有资金进入的话，我们会将资金都投入到后端的服务方面，而在前端的市场销售方面，我们用得很少。”王刚解释道，他不希望将资金都砸向市场和宣传。
左手效率
目前，厚朴方舟一共有70多名员工，主要在日本和美国，一个小组有10～12名员工服务一位客户，每年服务的客户数量在1000名左右。公司部门设置主要分为：前端运营（市场和销售）和后端服务交付两大部分，海外分公司的团队主要做服务交付，分为医学部、生活部和交通部三个小部门。
在跨时差和跨地区的管理上，厚朴方舟搭起了自己的后台业务系统，用户从400呼叫中心开始，直到去海外完成医疗服务的整个流程和资料都在这个系统中记录和管理。
周昊计划在2017年，将整个业务流程做一个大的迭代，包括完善外部接口、让客户通过移动端接入、完善医院数据对接，“当整个流程随着管理精细化之后，还需要进行标准化设置，此外，移动端也要去加强。”周昊表示。
在前几个月，他花了很多时间将内部的业务进行了重新梳理，梳理之后，他希望从用户的需求出发，将产品逻辑进行重新设计和搭建，“客人还不多的时候我们可以依靠言传身教地去说，但现在规模起来了，就需要标准化，将需要流程驱动的交给流程，而人性化的部分就交给人来完成。”
对于产品的迭代，周昊深有体会，如何才能用互联网产品的速度迭代传统的医疗服务产品？
“迭代一定是围绕核心竞争力和患者的需求展开的，将产品进行差异化。作为患者，在考虑去海外治疗疾病的时候，主要考虑四个方面：诊断、治疗、医疗方案、服务费用，因此我们只提供四种产品：诊断小包干、诊断大包干、治疗小包干和治疗大包干，诊断小包干即包含服务费用，诊断大包干即包含服务费用和检查费用，治疗产品也是如此。”
目前，在行业中，厚朴方舟是唯一一家采取治疗费、服务费等一价全包式的产品提供者，其他竞争对手的产品形式均按照服务量时长和次数来收费。而当面向客户的时候，用一种产品和一个定价将自己框住，产品和费用都是固定的，如果不能在最短的时间想办法解决患者的需求、提升治疗的效率，那么成本的压力就会随着时间的推移转嫁到了厚朴方舟自身，为了实现盈利，企业就必须提升自己的效率，在控制费用的同时治疗疾病。
王刚并没有给厚朴方舟设定所谓量化的战略目标，“我们的目标其实很清晰，就是好、快、省。”因此，在厚朴方舟内部的KPI设置中，排在第一位的是质量指标而不是数量指标。
“如果患者找到我们，想要去美国看病的话，我们并不会直接将他们推到美国去，而是先做一个远程的视频会诊，让美国专家集团的专家先做分析，并对治疗方案做出预判，结合患者自身的经济情况和身体条件，再给出具体的解决方案。”他介绍道。
事实上，在人为地设置了这些“障碍”之后，客户从远程视频会诊到出国就医的转化率一下子降到了15%左右，王刚当然知道，直接让客户去国外就医，利益就能得到最大化，但他依然坚持自己的价值观，“只为更好医疗，而不是更挣钱的医疗。”
右手资源
为了追求好、快、省，王刚坚持只与最好的医院和最好的专家合作，并在海外建立起了自有的医生专家集团。
这一部分得益于他此前创业的人脉积累，“医疗行业里面，师承关系看得非常重，介绍的人也非常重要。”王刚说道，早在2013年，厚朴方舟就签下了日本的5位专家和美国的3位专家。“肺癌领域排名第一的中川健教授、日本心脏学会主席幕内晴朗教授、日本脑神经外科学会主席寺本明教授、顺天堂癌症中心鹤丸昌彦教授和日本肝脏学会主席井廻道夫教授，最早我们就与这五位签下了排他性协议，后来的专家团队都是通过他们的背书和介绍从而组建起来。”
此外，今年三月，厚朴方舟在医疗资源方面取得重大进展，有170多年历史的大型综合医院日本红十字会总医院将该院国际部委托厚朴方舟进行管理运营。
在手握优质资源的同时，王刚始终想着办法让厚朴方舟在规模化发展的时候运用工具提升效率、降低成本，并且始终坚持走直营的模式，“如果用电商模式来类比的话，我们不少同行走的都是淘宝模式，把自己做轻，而我们更像京东模式。把最好的医疗资源用更高的效率、更低的成本提供给客户，客户为此效率进行付费，这就是我们的商业模式。”王刚用一句话概括了厚朴方舟正在做的事情。
至于在未来，厚朴方舟究竟要到达一个什么样的位置，王刚从来没有想过，一个企业在成长过程中，很多东西都是自然而然的发生，而不是人为的设置。
“我要套用马云的那句话，就是‘让天下没有难治的病’。但这太漫长了，我们没有人能够设置某个标志，在这件事情上没有阶段，没有里程碑，也没有终点。”