教育部部长陈宝生在1月13日、14日举行的2017年全国教育工作会议上确认，中国大学“双一流”建设将在2017年全面启动。在中国“双一流”建设、高水平大学建设不断加速的背景下，当大学校长的时间和精力越来越多地被去校外争取资源和各种发展机遇等活动所占据时，大学是否需要一个专门负责学校内部的学术质量保障、总体协调和综合治理的“内当家”呢？
大学教务长（Provos），这个职位对一些中国高等教育者而言可能既熟悉又陌生。说它熟悉，因为在介绍欧美高校治理的文章中经常会出现这个“角色”；说它陌生，因为在中国的高校管理层中，这个职位又较少见到。大学教务长到底是个什么样的“官”？
大学为什么需要教务长
谈教务长的职责，首先要回顾这个职位从何而来。根据维基百科上的介绍，教务长作为美国大学管理者的头衔最早见于18世纪末的宾夕法尼亚大学，当时是指大学的行政首脑，即大学校长。直到20世纪30年代，该校重新设置教务长一职，明确这个职位在校长之下，负责学校所有学术事务。
二战后的几十年里，大学不断扩招和高等教育机构规模的扩大，加速了高校对各自首席学术官员的任命。他们负责监管越来越多的教师，以及数量不断增长的院系和课程项目。最初，教务长的定位是大学中“院长的院长”，学术领域的领袖，最常出现在精英大学里。但如今，这个职位已经常见于美国所有类型的高校中。由于大学校长的时间和精力越来越多地被去校外争取资源和各种发展机遇等活动所占用，学校内部的学术质量保障、总体协调和综合治理则逐渐转由教务长专门负责，使其成为所谓的“内部校长”。或许在一些大学，他们会被冠以不同的“头衔”，如“首席学术官”（Chief Academic Officer，简称CAO）、学术副校长，但其实他们的主要工作都是类似的——负责该校学术及研究事务的管理，监管各学院、研究机构等部门以及教师评聘及学生事务、跨学科协作等大学事务。
教务长工作升级版
2015年9月，《高等教育纪事报》上的一篇文章中采访了数位当前在任或已卸任的大学教务长，为读者呈现了大学教务长日常的工作状态。阅读文章后我们体会到，今天的高校虽然仍然依靠校长为学校发展规划蓝图、作出决定，但同时，学校也越来越依赖学术官员引领学术方面的提升和创新。特别是在全球高等教育领域竞争与市场化的进一步加剧，大学需要证明自己的价值和控制成本的压力之下，教务长需要具备战略思考能力。
课堂和市场的协调者
在加州州立大学北岭分校担任了十几年教务长和学术副校长的哈罗德·海伦布兰德表示，最近几年他的部分工作内容是努力使该校的技术教育和本地区航空航天制造商的需求相匹配。“如果你20年前告诉我要做这种工作，我一定认为你疯了。”这位曾是英语教授的教务长说。
海伦布兰德负责监管该校学术项目数据的收集和分析工作，评估哪个学术项目和技术课程是有必要开设的，厘清大学需要努力做什么、为什么要做、怎么做等问题。通过对航空航天制造业的研究，他发现本地的就业需求市场中，占据主导地位的企业从曾经的规模庞大的国防承包商转变为小规模制造商，而它们需要更具适应能力的员工。这也就意味着，学校培养的员工与20年前相比不再一样。
但是，如果为了培育出更符合市场需求的毕业生而调整学校的学术项目，就同时意味着要说服任课教师将他们讲授的课程根据市场需求进行调整。海伦布兰德的工作就是让绝大多数教师认同“修改学术课程来应对行业的需求是一个好主意”，并通过创建激励机制发展新课程。他还提供资金和培训，来支持为迎合当地就业市场而设计的，融合了传统工程课程和团队式项目教学的学术项目的建设。
数据使用达人
何塞·L.克鲁斯也感受到了现在身为教务长职责上的转变。他不仅仅要监管学校教师和学术事务，也在财务预算制定和提高学生成绩等方面扮演了十分重要的角色。此时，加州州立大学富尔顿分校正面临一个棘手的问题——想方设法提升该校的毕业率。由于在2008年入校的全日制新生中，只有大约一半能够在六年后毕业，并且大学能够提供的关于哪些学生辍学了、为什么辍学的时效性数据有限，高校认证机构敦促其及时进行改变。但是具体怎么操作呢？于是，如何更好地使用数据就成为他在很多校内会议上讨论的话题。
克鲁斯向各位院长和系主任谈及一个新的管理工具——对学校日常运转中收集到的学生数据进行分析。他说服学校中的几个学院测试这种方法，将此作为提高保留率的一个途径。克鲁斯还划拨出一笔资金用于聘请新型的学术顾问来梳理数据，找到四年级学生中哪些人存在最后可能不能毕业的风险，以便校方有针对性地提供帮助。截至2016年初，至少有四个加州州立大学校区使用了克鲁斯提倡的数据系统管理方式。
数据链接
《高等教育内参》2012年发布了一份对美国高校中的教务长和首席学术官进行的研究报告。其中一部分是针对各自所在学校为评估学校产出所做标准化测试的使用情况调查。结果显示，公立大学中，超过八成的教务长/首席学术官表示，所在学校已经采用了一个或更多的标准化测试，评估学生和学校的产出；超过六成表示学校可以有效地利用从标准化测试中获得的数据。
最明智的“花钱人”
对于教务长而言，掌管资源的分配大权是学校赋予他们的权力，为学校发展制定明确的预算则是他们承担的重要责任。财政压力促使学校必须把每一分钱用在正确的地方。由于预算有限，学校不得不制定明确的目标，并确定哪些工作对实现这个目标是最重要的。在这个过程中，教务长就起到制定优先级事项，让校园各个部门给予支持的关键作用。
在加州州立大学富尔顿分校，克鲁斯正在为大学转变资金分配，将关注重点放在整个学校为优先事项做准备上。他要求各学院制定预算，并把这些预算提案与战略目标（例如是提高保留率，还是创建科学、技术、工程和数学领域的学术项目）相联系，而不只是基于预计的招生情况分配资金。
做出这样的改变，需要教务长有意愿也有能力向学校的教职员工就这项工作进行简要的介绍。克鲁斯正准备在未来几周花费大量的时间对学校中超过70个学术单位进行拜访，与他们讨论如何更好地将学校资源与学术目标相匹配。他预计到这一系列谈话将是十分困难的，因为这将可能会对一些教师所代表的学科产生影响。但出于预算的现实考虑，这些谈话又是必需的。
教务长承担的职责越来越重的另一个体现就是其办公室规模的扩大。一些教务长表示，他们需要聘用更多的工作人员来应付额外的工作量。在弗吉尼亚理工大学担任教务长14年的马克·G.麦克纳米估计，现在他办公室的工作人员增加了10%。克鲁斯则聘请了一位副教务长，协助他管理研究机构和招生服务等领域。杜克大学则增设了兼职副教务长一职，以推进在文科和国际化领域的战略和学术项目目标的实现。
学术、管理都过硬
那么，具备哪些能力的人才有资格出任一所高校的教务长一职呢？传统上，教务长来自于教师，他们常以院系管理者为“跳板”，晋升为校级管理者。而今天，虽然教师身份是很好的一份“信誉保障”，但这条通向大学学术顶端职位的途径并不一定能为治理一所大学提供充分的保障。在杜克大学担任教务长15年的政治科学教授彼得·朗格表示：“我常说，如果你是一名教授，人们对你的认可都来自于你对一个学科领域的深刻认知；但作为一名教务长，人们对你的认可则来自于你看起来对广泛的学科领域都有深入的了解。”
而且，教务长仅拥有广博的学识是远远不够的。如今，高校遴选委员会在选拔教务长时，也常常被拥有管理经验的候选人吸引。美国东北大学前教务长、现任一家高管猎头公司副总裁的迈克尔·A.贝尔认为，现在的大学当然还是希望候选人对课程和教师预期有深刻的认识，而且他们可能也想看到候选人是否有丰富的管理经验，比如他/她是否曾参与过制定一个项目的总体规划，或是曾有与某些校园组织，如学生事务部门一起工作的经历。
并且，现在一些新任教务长还有着更广泛的职业背景。维拉诺瓦大学的新任教务长帕特里克·G.麦克提拥有战略管理博士学位，在加入维拉诺瓦大学之前，曾在钢铁和采矿业任职12年；克鲁斯做过电气工程学教授并在母校管理层工作，他也曾在一家促进学生成功的非营利组织工作。
像所有工作繁忙的管理者一样，教务长要面对的最大挑战之一还有每天如何更好地管理工作时间。克鲁斯三年前出任加州州立大学富尔顿分校的教务长之后的第一项工作就是把自己的办公室布置得更像一个客厅——摆上沙发和茶几，用来迎接院长、管理者和教授们日常来访。他有时把自己定位为学校里的“首席讨论对象”。频繁的会议和几乎每天都会遇到的难题，让他们必须未雨绸缪，提前制定好长期工作计划。也难怪麦克纳米自我调侃：“我们哪有时间去思考？”
结语
目前，虽说“教务长”对中国高校而言还比较陌生，但这个职位也正陆续出现在一些学校中。如在清华大学、北京大学的大学章程中，已经明确表述学校将设教务长，联合副校长、秘书长、总务长等协助校长开展工作。当然，每所大学的实际情况不一样，我们不一定非要照搬美国高校的管理模式以及管理人员设置。但当学校面对的竞争压力越来越大，校级领导需要处理的事务也越来越庞杂，或许需要考虑是否有必要设置这样一个专门的职位来理顺学校管理中的诸多事宜，不致使管理上出现真空地带。那么，您的学校目前有适合的人选充当这样的角色，承担起“内当家”的重任吗？
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