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【编者按】
在特有的国情和文化中，家族企业如何传承和转型，如何在传承中规避可能遇到的风险和危机，成为一代创始人和二代继承人必须面对的一个大课题。在复旦大学EMBA福建同学会2017年会上，复旦大学管理学院副院长、会计系教授吕长江发表了“家族企业代际传承相关问题探讨”主题演讲。以下内容根据吕长江教授的演讲整理。
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当代中国家族企业发展的现状分析
2004年6月，中国中小板登陆，2009年10月创业板登陆，大量的家族企业开始上市。企业上市之后，我们就可以看到家族企业披露的信息和资料。这些信息资料就构成了我们的研究素材。我们发现，家族企业市值占民营企业市值50%以上，这说明家族企业在经济发展中的重要作用。
实际上，上市家族企业的数量和对经济的贡献是逐年上升的，2003年上市的家族企业只有264家，到2016年有1651家。占中国上市公司的比例，从早期的20.84%，到去年的52.97%。反之再看地方国有上市公司，2003年的比例是51.85%，2016年是21.20%，减少了一半，这一组数据能够告诉我们，在中国的上市公司中，家族企业已经成为主流，以家族企业为代表的民营经济构成了中国经济发展的未来。
福建省家族企业的数量到去年有67家，多家族成员参与的家族企业超过了企业家企业。从2009到2011年开始，福建家族企业上市的数量开始大幅上涨，这也代表了福建家族企业的竞争力。家族企业销售收入和资产总额大幅上升，远远超过其他类型的民营企业。也就是说家族企业的确成了民营经济的最主要、最有动力、最有发展潜力的一类企业。
在家族企业内部，我们发现多家族成员参与的家族企业业绩、成长性、运营能力都优于企业家企业和民营非家族企业。福建家族企业会计业绩增长平稳，超过民营非家族企业后保持相对稳定，民营非家族企业会计业绩波动性较大。
家族企业比非家族企业更稳定。相对于民营非家族企业，家族企业受宏观经济波动的影响较小。在经济最不好的金融危机2008年，家族企业的经济也受到影响，但是经济下滑程度要远小于非家族企业。福建优秀的家族企业占65%，这些福建的家族企业表现非常突出，其ROA甚至高过民营非家族企业的两倍。
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为什么家族企业比民营企业做得更好？
是什么原因导致家族企业比民营非家族企业做得更好呢？
一是公司治理，相对于所有的民营非家族企业，家族企业的持股比例比较高，也就是说家族成员对上市公司的持股比例比较高，那就意味着他更有动力将公司做好，在中国经济环境不好的时候，尤其是在法治不健全，专利产权得不到有效保护的时候，股权是保护家族企业利益的最基本动力。
二是一些上市公司的企业会通过公司上市圈钱，但是在家族企业中，更愿意将所有的资产全部放在上市公司，而不愿意成立另外一个控股集团公司。
三是创业精神，我们发现家族企业的企业家更加执着努力，敢于担当。比如福耀玻璃的曹德旺，从贫困地区出来，工作起来最认真，最具有担当。企业家的特殊资产也是重要的一点，创业者都有管理才能和丰富的社会资源。
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家族企业二代接班后的情况如何？
1000余家家族上市公司，有330家发生了二代接班，有185家二代已经担任董事长或者总经理。在全国范围内，所有的家族企业，一旦接班以后，业绩普遍下降。在全球范围内，美国、欧洲，在亚洲，新加坡、中国台湾、中国香港也是这样，二代普遍不如一代努力敬业，普遍不如一代有执着的创业精神。
我们将家族企业二代培养分为两组：一组是内部培养，一组是海归培养。
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我们发现，传承以后内部培养组的接班人，市场业绩的下降速度很慢；但是海归组的业绩下降速度显著，可以推断家族企业业绩下滑主要是海归组导致的，这是大样本数据统计的结果。
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再看资本市场对于接班人的反应，内部培养组的市场满意相对较好，海归是不好的，投资者对海归组回来做家族企业的接班人不看好，其态度是负面的。
发现3
传承后主业变更情况：二代接班后，将企业主业改变的有10家，其中8家是海归组。改变企业主业是导致公司利润下降的一个重要原因。可以看到，统计回归结果支持这一结果。
在34家海归接班的企业当中，也有海归接班以后变好的，有8家。这8家企业的确在传承以后业绩变好了，传承之前其平均ROA是0.045%，传承以后ROA是0.068%。这些海归在接班前，平均在企业历练了5年左右，并且都是高学历的人。
也就是说这8家海归组企业之所以做得好，一是高学历，且学历大部分都是理工科，对企业有技术支持；二是在企业历练时间长，对企业组织具有认同感。
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我们还发现，海归二代更愿意进行企业并购，内部培养的不愿意并购。海归组也想做好，更愿意做一些企业并购，但并购当年、第二年、第三年业绩可能都不够好，也有的可能将来会变好。海外的学习开拓了二代的视野。而内部培养的，会坚守主业。并购的确影响绩效。
从国外情况看，西方30%的家族企业能够延续二代，只有15%到16%的企业能够延续第三代，逐渐减少，创业精神和企业家的管理经营理念在下降。同样家族企业所拥有的特殊资源也在丧失，所以一代不如一代，这是全世界范围内的普遍现象。
我们的研究数据表明，海归接班以后，业绩大幅下降，明显不如内部培养。但是海归确实具有创新精神，如何平衡业绩与创新精神，可能有一个时间问题。短期创新，业绩不好，长期会不会好呢？我们拭目以待，需要做长期的观察。
家族中与原高管的关系。比如说这些老臣和创业者一起没有问题，新上来二代，老臣肯定不服，因为你不具备创业者的人格魅力。
我们再分析一下内部培养接班人业绩好的原因。从特殊资产传承的角度，内部培养的人更能够继承创始人的价值观和创业思想。创始人管理的想法、文化理念、社会资源，可能更能够被接班人更好地接班，他更能够保持家族企业的竞争和优势。
从理论上讲，家族企业传承有两个重点——情感承诺和组织认同。内部培养的接班人对企业有更好的情感和认同，更不愿意去变更企业的主业，更愿意传承家族企业的优势。但是对于海外接班人，他有很好的海外经历和视野，直接回来接班有可能会改变企业的主业，如果在企业历练的时间更久，他的学历教育水平更高，可能会做得更好，这是理论与实证数据一致的结果。
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家族企业为何不选择职业经理人来传承企业？
按照西方的惯例，家族企业应该选择职业经理人，但是在中国选择职业经理人现在面临一个法律保护的问题，不是经理人不够好，而是法律保护的困境，家族不愿意将管理权传给职业经理人。如早期发生过黄光裕入狱、职业经理陈晓入主董事会的事件，这带来的最大影响是家族企业不敢再聘用职业经理人。
另一方面是优秀人才不愿意去家族企业，担心受到家族内部关系的影响，所以家族企业需要采取更好的政策来吸引职业经理人。企业是家族文化的传承，家族通过企业将家族的精神传承下来，这两个关系要搞清楚，风险是家族会聘用不合格的家族成员，这是大问题。
还有一个问题是，职业经理人对企业缺乏情感的认同。
有一个例子，日本丰田召回事件。因为丰田家族拥有的股份不超过2%，职业经理人的目标是短期内降低成本。一旦成本下降，就有可能牺牲丰田最核心的质量优先理念，才会出现召回事件。结果为了扭转这个危机，丰田家族的代表，需要重新返回企业担任企业总经理，重新面对市场，挽回资本市场上的损失，等于说要重塑家族对于企业的影响。
那么家族企业领导权交接的关键是什么？不能仅基于血缘、姻缘，还要基于能力和责任。将企业交给优秀的职业经理人，但是这适合欧美国家，对于中国目前的法律环境和职业经理人市场环境而言，我觉得机会还未到。
另外，中国人有一句话“家和万事兴”，只有家和了，所有的事情才能顺利，企业才能发展顺利。
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家族企业传承，传什么，怎么传？
怎样将家族企业的代际传承问题做好，家族企业传承传的是什么？应该怎么传呢？
案例1
德国有一家企业传承158年，300多位继承者。公司决策层监事会中，家族成员和非家族成员都有。成为监事会成员的家族成员，绝不是因为你是家族成员，而是因为你具备的专业胜任能力，所以这些做监事会人的家族企业成员背景都很好，物理学教授，企业家、律师，拥有专项技能，具有高超的社交技巧，能够团结整个家族向前发展。同时，我们注意到，这个家族企业经营的多元化是基于主业的多元化，这是我所观测的家族企业中，一个共同的成功规律。
主业相关的创新，而不是倒退，就做家族中最好的主业，而这些产品都是品牌产品。所以这可以解释一个问题，为什么德国人口不到8000万，但是德国的世界名牌却超过2300个，平均不到4万人就有一个世界名牌，将产品做精做细，围绕主业，将细分行业做到最好，这是家族企业的竞争力，也是一个地区、国家的竞争力。
然后是家族的凝聚力，德国这家企业的小孩从3岁开始就要进行家族的体验，对年龄16-30岁的家族成员介绍关于企业的基本信息。从3岁开始按照年龄组织青少年的集体活动，所以这种理念会导致传帮带。比如说在传统的节日向祖先表示敬意，这与中国文化完全一致。传统的选举程序，传统的食物和饮料等。从3岁开始，然后一点点了解企业，只有在他内心对于企业有非常好的认识和认可之后，他才会愿意为企业付出。
这也就解释了为何部分家族企业的后代不愿意接班的现实，因为他们对企业没有感情！
中国有一些高端的银行，给家族企业做财富管理，做财富管理管理的是什么，我觉得不是管理钱财而是要将家族企业家道家规管理好。
案例2
例如香港的一家地产公司，哥三个曾在一起卓越工作18年，到最后老二、老三合作，与老大对簿公堂，股价一落千丈。为什么？就是因为家族财富管理出了问题。因为创业者在世的时候，制定了一个规则，任何人都没有出售家族股票的权利，家族成员只有股票收益权，没有股票的产权。这样的话，三个人意见不一致，只能对峙公堂，这是一个制度安排，这是香港信托基金的模式。这个模式在中国文化背景下，可能有问题。
那么我们总结一下，对于尽管不是家族企业的将家族企业的模式变成竞争优势和持续增长，对民营经济而言也是有可能的，我们要借鉴成功的基金，避免潜在的风险。
还有一句话就是要将企业当家族一样去经营，换一个角度来说，每一家企业都是家族企业，为什么？因为你在企业经营的时候，你的家族势必受到你的影响，你的成功失败情绪、喜怒哀乐，都会影响到你的家人，即便你的家人不在企业工作，也势必受到你的影响。
回到我们的问题，家族企业如何传承？
案例3
有一个与复旦相关的家族企业，第一代有三个儿子，一个女儿，这家企业是浙江一家染料企业。一开始，第一代与大儿子一起创业，老大作为总经理，父亲是董事长，老二在复旦学习，研究生毕业，留校担任讲师，1993年准备出国的时候，他父亲一句话“能不能回来帮老爸的企业”，让其放弃出国机会。因为他是学习化学的，家族企业是做染料的，与化学相关。他是这个家族唯一一个技术出身的，所以回来了以后，担任总工程师。这与其他家族企业不一样，没有给他管理岗位，做技术，做总工程师，做研发。
这样符合企业发展的模式，开始靠社会资源，第二步靠产品技术创新，靠产品的竞争力；第三部靠管理文化和格局。第二步转型的时候，一定要技术创新，所以开始做技术创新，开始做研发。
这家公司1999年开始主要产品产值连续多年变成世界第一。凭借技术创新，不仅带领家族越来越好，接下来将二儿子提升为总经理，替代了大儿子，将大儿子换到另外一个企业任董事长。2007年，第一代将董事长的位置给了二儿子，正式完成了代际传承。二儿子回到企业以后，申请国家专利的数量是最大竞争对手的两倍，他自己的发明专利完全是以技术方向，企业完全实现了更新换代。
我们再看资本市场的反应，两个时点，一个时点是担任总经理，第二个时点是担任董事长，市场高度认可。只用半年时间，股价翻了三倍。当然老二与老大的矛盾也是不可避免的，老大抛售股票后来出现分歧，解除与公司一致行动人的关系。为避免可能的法律纠纷，允许老大抛售股票，各得其所。
传统的家族治理向职业经理过渡的时候，有一些文化需要考虑，怎么样使得家族治理与公司治理能够有机合并在一起？
第二代接班能不能成功，权利能不能平稳过渡，我觉得最大的问题是接班人能否代表家族企业未来发展的方向。也就是说在座各位，或者企业家在接班的时候，首先你要想到接班人是否具备优秀职业经理人的素质与能力。如果接班人不具备这些素质与能力，可能会导致投资者的不认同，因为这个企业不是你来决定的，是投资者、市场决定，你的供应商、客户决定企业的未来。
家族企业最重要的精神是创业精神，而在这个创业精神的传承过程当中，更重要的技术优势，或者技术能力传承要远远大于管理，所以你要做专业的创新。
做企业是做什么，不仅是做产品、做市场，实际上是做人，让你的客户、你的员工、团队、你的供应商满意。让大家能够利用你这个企业的平台，实现各自的价值，这是这个企业存在的价值。
再进一步是文化转型，从让家人感觉更好，到让顾客员工合作伙伴、社会感受更好，最后让股东感受更好。所以从2015年开始，有一个家族企业的目标是成为受人尊重的世界一流企业，变成伟大的企业，不做500强，要做500年。家族企业并不是要做大做强，而是要做久，谁能够笑到最后，谁才是赢家。比如说全球范围内市值最高的20家公司，一直在变，每十年都在变化，但是家族企业不变，相对是稳定的。
结 语
最后与大家分享研究中的几个问题：一个是家族成员的角色和定位，与董事会管理层的关系如何定位？其二是董事会的结构，执行董事和非执行董事如何安排？如何安排家族成员在董事会中的角色？执行董事还是非执行董事？比例如何？我告诉大家，结果是不一样的。
公司治理的角色，怎么做好家族企业制度规范，做规矩，谁更适合做管理者？我每年都面试学生，我问高中生你更愿意从事人与人之间打交道，带领伙伴一起学习，还是更愿意去自己研究这个课题，如果你愿意带着伙伴一起学习，你来管理学院。如果愿意独立研究课题，你去数学学院，物理、化学，因为每个人都有自己长项，不能强求你一定要做这个，做那个，你应该做自己最适合，最感兴趣，最愿意做的事情。家族成员利益的协调，要看能力，这个是更重要的。第二，技术研发转型。第三，社会资源网络的再造者。
德国企业成功的铁三角是什么呢？工匠精神+家族企业+现代科技，这是使得德国企业在全球赢得人们尊重最主要的原因，所以才有德国制造1.0，2.0，3.0和4.0，因为它的工匠精神，它的企业家语录，或者他的公司报表所体现的不是利润最大化，它体现的是什么，社会价值最大化，让社会、股东、员工更满意，因为只有他们的价值实现了，企业才能够发展。
而家族文化的构建与传承，是基业长青的基础，也就是说你这个企业管理文化的构建，这个文化体现什么概念，体现你企业经营的理念是什么，而最关键的是你怎么看待你的员工？怎么设计现代的管理制度，做公司治理，做预算，还是做质量管控，这些制度安排的最终目标是将来不要这些制度，企业就能够长期稳定发展了。
最后总结，中国儒家之五常为：仁义礼智信，恭谦于仁、敬业于义、合作于礼、创新于智、诚实于信。做到这五点了，我觉得企业应该是成功的，以上只是我对中国上市公司的数据总结出来的结论，还需要很多的验证。
综合自公众号“复旦大学管理学院EDP”
教授简介
吕长江
吕长江，博士，复旦大学管理学院副院长、会计学系教授，研究方向：会计与资本市场、会计管理。
