康典：相忘江湖

　　兴致上来时，新华保险（601336.SH/01336.HK）董事长康典可以泡上一泡大红袍，一边喝一边聊很久。

　　“金融行业表面风光，其实里面风险重重。当今世界想做阿基米德的金融家到处都是，可是当金融家忙着拿别人的钱给自己赚钱的时候，千万别忘了：找错了支点，撬动的不是地球，而是金融世界的大地震。这话不是我说的，但我很认同。”作为有着30多年从业经验、看惯企业浮沉的金融老将，康典每每提及当下的金融业现状都难掩一丝担忧。

　　“这么大岁数，我觉得自己都快成‘愤青’了。”他自我调侃。

　　3月4日，新华保险召开股东大会，新一届董事候选名单中没有康典。据财新记者了解，新华保险现总裁万峰将成为董事长候选人。至此，康典的六年新华保险路告一段落。

　　现年68岁的康典，于2009年12月28日起正式出任新华保险董事长、执行董事，并自2010年1月起兼任新华资产管理股份有限公司（下称新华资管）董事长。此前，他曾任深圳发展银行监事会主席、时瑞投资管理有限公司董事长、香港粤海企业（集团）有限公司董事和副总经理等职。

　　在他任下，因诸多历史问题深陷泥潭的新华保险得以重整，迅疾完成一轮增发及A+H股上市，一举解决了偿付能力不足的问题，并于2010年开启艰难的战略转型。

　　期间，康典提出以“客户全生命周期服务体系”为核心的十大体系，健康和养老两大协同产业，新核心系统平台、大数据平台等六大平台体系，以及管理能力、投资能力、创新能力三大能力建设这样一套整体战略设想。但未及下完战略转型这盘棋，康典即要作别。“转型过程中需要有一整套计划，一步一步去实现，操作和推进的工作难度之大，要超过当初上市。”康典告诉财新记者，“但我相信这条路是对的。”

　　时下保险业，几家风格激进的中小险企异军突起，风头一时无两，引发无数后续者竞相效仿。而经济下行周期里的中国经济，过去几年累积的金融风险正在加速释放，从传统的银行不良贷款到创新的大资管和互联网金融，风险多点爆发。

　　在连续四年的致股东函中，康典几乎每一次都要以不同的方式强调中国商业文化应有的厚重。

　　他说，“全社会都如此之浮躁。十多亿的人，如果都是去‘猪都能飞起来’的风口，那这个社会就没希望了。赌赢的毕竟是少数。在这种社会风气下，能够静心做事的优秀职业经理人更是珍贵。”

　　新华保险六载间，康典可谓功成名就，却仍有些许憾事。

　　在一些旁观者看来，命途多舛的新华保险，在几经股权变更、人事更迭之后，已经由过去的张扬、生猛变得规矩、安静，也因此在时下保险业大力拓展的互联网保险、大健康等方面行动略显滞后。实际上，过去两年，新华保险原应在这两大方向推进两个重要的战略性举措，但遗憾的是均未成功——其一是引入阿里巴巴等互联网企业作为战略投资者，其二是收购慈铭体检。

　　擅解乱局

　　自从上世纪90年代在粤海重组中扮演重要角色之后，康典似乎就有了“救火队员”的称号。他也从实践经验中总结出一套危机管理经验。

　　“一般来讲，企业尤其是金融企业遇到麻烦，都是先从现金流出问题，呈现出一种崩溃式塌陷。解决问题从哪儿入手就很关键。导致公司出现危机，一般都是因为模式出问题了，可能在战略、文化、操作等方面，所以危机治住后，还要调，即所谓转型管理。”康典说。

　　六年前康典到任新华保险时，面临的同样是一个乱局。2009年，中央汇金出资40.57亿元，按照104.52亿元的估值，每股作价8.71元，从中国保险保障基金公司手中接过了占比38.815%的股份，成为新华保险第一大股东。时任深圳发展银行监事长的康典空降新华保险。但这时的新华保险，前有“关国亮挪用资金案”、被称作保险第一大案的“泰州案”造成的创伤，后要承受时任总裁孙兵率领的部分管理层集体出走带来的冲击；与此同时，偿付能力的严重不足已让新华保险多项业务寸步难行。

　　中央汇金的入驻引发了酝酿已久的新华保险高层辞职等一系列连锁反应。以原总裁孙兵为首，新华保险原总精算师兼产品中心主任杨智呈、原销售中心主任高焕利、原运营中心主任赵子良等一众高管集体出走，高、赵、杨及部分中层管理人员先后跳槽至生命人寿。继而生命人寿展开对新华保险地方分公司的凶狠挖角，从湖北开始。“那会儿还在过春节，我接到电话听说‘武昌起义了’，心里还在想，这算哪出戏？”当时对保险业还并不熟悉的康典尚记得那年“挖角事件”给他带来的震动。

　　2010年，新华保险湖北、内蒙古、四川、河北、广西、河南等分公司相继遭遇手法类似的恶性挖角，几家分公司几乎“翻牌”成为生命人寿分公司。新华保险内外勤人员均流失严重。

　　喜好中国战争史的康典，后来用“决战中原”来形容新华保险对河南分公司挖角的应对。当时康典调兵遣将，将起家河南、时任新疆分公司总经理的孙保收调回河南坐镇，终将河南分公司稳住。在应对各地时有发生挖角的同时，康典着手强化对主体队伍引导、新生干部培养和业务推进，进入年中，队伍已基本恢复正常运作。2010年全年，新华保险实现保费收入936亿元，位居中国人寿、中国平安之后，首次跻身三甲。

　　平息“挖角事件”后，回头还要解决偿付能力不足的问题。2009年底，新华保险的偿付能力充足率仅为34.99%，远低于保监会100%的监管红线。上任三个月后，康典向保监会提交了一份“两步走”的偿付能力解决方案：第一步，通过向现有股东定向增发，在2010年底之前把偿付能力提高到100%以上；第二步，通过IPO在2011年12月31日之前，将偿付能力提高到150%以上。

　　新华保险总裁助理、新华电商董事长孙玉淳回忆当初，“这两步其实是一个连续的过程，最主要的障碍是历史上一些关联股东的清理。当时一些关联公司近100家，股权关系错综复杂，我们带了7家律所清理这些事情。

　　最惊险的一步是在2010年12月的一天，通宵谈判、几近崩盘，一直到凌晨5点多钟才得以突破。如果那几家关联方不达成共识，整个增资方案就有可能化为泡影，惊险程度无以复加。”扫清障碍后，新华保险完成140亿元增资。

　　2011年二季度，新华保险启动上市，但这一年全球资本市场云谲波诡，中国寿险行业增长乏力。在市场流动性紧张、保险同业频频再融资之时，新华保险要在年底达成自年初启动A+H的上市计划，其艰难程度可想而知。

　　拿到国务院的批文后，新华保险的上市团队于2011年8月开始了寻找基石投资者的全球路演，孰料遭遇标普调降美国主权评级的重大冲击而结果不佳。9月路演团队再度出发，却遭遇欧债危机升级。路演团队先后拜访了100多家机构，全部一对一。“董事长也亲自上场，背着双肩包一家一家走。”孙玉淳说。

　　“当时没有回头路，新华保险上市是一件必须完成的任务。”康典说。

　　就是在这样最惨淡的市况下，新华保险完成首发上市，且成为那段时期惟一没有在下限定价的发行人。

　　2011年12月7日，纽约时间的晚上，新华保险最终确定H股的发行价格为28.50港元，比其发行区间28.20至34.33港元的下限高出0.30港元，A股发行价格为23.25元，较23元至28元的发行价区间的下限高出0.25元。A+H股融资金额共计132亿元。

　　第二日，同期准备上市的一家国内大型证券公司在纽约宣布发行失败。

　　康典带队出征香港路演之时，曾作诗一首：“百战疲师，力竭身残，功毕一役，持锐披坚。关山万里，波诡云谲，迷雾千重，滩急流湍。将军受命，谁知其苦，壮士辞行，不胜不还。肩负之重，难眷私情，人老江湖，梦断南山。”

　　翻山转型

　　康典上任伊始，便感叹保险公司经营的粗放。一次在跟朋友闲聊时打了一个比方，后来在业内流传颇广：银行像少林寺，证券像武当，保险像丐帮。当时他有这样一个判断：寿险公司多年来形成的粗放发展模式难以维系得太久。如何变革和完善公司经营销售模式和运作机制，如何改善保险公司形象，为保险从业人员找到一条有尊严、受尊重的路，成为六年来康典孜孜以求的目标。

　　以客户全生命周期服务为核心的十大体系（客户全生命周期服务体系、政策体系、机构体系、队伍体系、培训体系、产品体系、运营体系、IT体系、风控体系、财务体系），新核心系统平台、大数据平台、移动平台、支付平台、电商平台、信息互通平台这六大平台，管理能力、投资能力、创新能力这三大能力，以及养老产业、健康产业两大协同产业的建设，可以概括为康典的整体战略转型设想。 2010年底，新华保险提出“以客户为中心”，随即开启了新华保险的战略转型之路。

　　在新华保险延庆培训中心的咖啡厅，当财新记者问及转型之艰难时，康典直言不讳：“上市，相当于给投资人画了个图，画图容易兑现难。要兑现上市时的承诺意味着对传统模式进行彻底改造，困难就好比一座大山。转型最关键的是下面队伍的接受度。政策体系这一块，实际上没有达到我的要求。具体来讲，人力资源政策、费用政策、考核政策、激励政策方面，都需要重新推敲，但这些都涉及权利和资源的调整和重新分配，推进很艰难。”

　　在推进转型的过程中，新华保险一度面临业绩的急剧下滑和销售队伍的大幅萎缩。2013年初，中国寿险业回暖，各公司开门红蓄势待发，但新华保险的新契约保费与总保费，均出现同比大幅下滑。究其因，是一些分公司的主打产品急速转向高价值健康险产品，而此类产品难以支撑公司的规模体量。

　　“2013年2月底新华保险董事会换届，我继续担任董事长，并兼CEO和执委会主任。”康典说。为扭转颓势，他亲自牵头，推出了一系列举措。首先是建立了七大区域，派出总公司七名高管分别挂帅七大区域，“七剑下天山”，下沉到机构指挥、督导业务；考虑到团队对新的“价值考核体系”不适应，康典强调“不转急弯转大弯”，按照规模和价值平衡发展的原则，适时地推出了几款高收益、规模导向的产品??

　　事实证明，这一系列的举措是卓有成效的，从2013年4月开始，新华保险业务触底回升，并于年底实现规模和价值的同比正增长。在此过程中，康典亲自督战，让相关部门将公司每天的业绩情况一大早发短信给他，一直发到2013年12月31日。几百条短信清晰记录了公司业务绝地反弹的日日夜夜，康典存在手机中至今舍不得删掉。

　　在2013年的致股东函中，康典写道，“一季度业绩下滑之时，不少人向我建言，希望调整年度业务计划，以免年终不能达成而影响考核。这个建议被我拒绝。我确信，新华保险的战略转型方向是符合寿险发展规律的，转型带来的阵痛虽然难免，但只要坚持下去，我们的战略目标必将在业绩上有相应体现。”

　　他强调，新华保险转型设计的一个极其重要的原则是“把握均衡”。规模与价值并非绝对排斥，新华保险所要的价值必须建立在一定规模的基础之上，而非此即彼的极端做法显然与商业运作的规律相悖。

　　中国的保险业，一直有着“冲规模”的冲动，然而，从中国市场的保险产品供给端来看，现存的保险产品远非能满足大众的保险需求，寿险业在医疗、健康、养老等细分领域，还有着大量的需求缺口需要填补。

　　在康典看来，“保险产品传统依靠‘三差’获取利润，客户、公司、渠道中介和销售队伍构成价值链上分享公司新增价值的各个环节。传统的保障型产品价值较高，销售难度大，市场拓展速度慢，欲破此困局，大量公司都选择力推短期理财型产品拼收益率、打规模、保现金流。然而，这种过度的竞争对寿险行业价值链的解构性破坏是不可忽视的。高收益率、高销售费用，必然意味着风险后延，最终把宝押在投资回报上，而这将不可避免地扩大投资风险。”

　　如今，新华保险转型已初见成效，业绩改善明显。2009年至2015年的六年间，公司市值从近110亿元到1370亿元，增长13倍；总保费收入从650亿元到1119亿元，增长72%；总资产从2066亿元增长到超过6500亿元，增长2倍多，偿付能力充足率从36%提升至200%以上，增长近2倍??

　　资产管理方面，2015年新华保险投资收益率达8%，再次领先同行业。新华资管总裁李全与康典相识已久，于2010年由博时基金转投新华资管。一位投资界人士评价，新华保险投资表现不错，主要是抓住了非标的机会。李全告诉财新记者，2012年底时，新华保险配置的非标类资产还基本为零，2013年保监会进一步放开后，新华保险的非标配置一跃至全行业第一。从后来的结果看，这无疑是正确的资产配置决策。

　　对于转型的成绩，康典更在意的是，队伍理念的真正转变。

　　2016年1月18日，新华保险2016年年度工作会议上，康典重提他阐述了不止一次的观点，“在浮躁的社会气氛影响之下，人们沉醉于从梦幻里的点钞中追寻快感，而对‘一分耕耘，一分收获’的古训嗤之以鼻，自然也不会甘于为新事物付出艰辛、自我革命，也不肯枯守寂寞、在平淡无奇中一点点筑起自己商业操作的根基。”

　　两桩憾事

　　康典任内，在互联网保险及健康领域，新华保险分别有一次大的战略举措，但皆因种种原因夭折。

　　2015年初，新华保险欲引进阿里巴巴等互联网企业作为战略投资者。2015年1月19日，新华保险停牌，期间多次公告称，“为配合公司业务转型发展的需要，探索互联网保险业务，公司以及相关股东一直在研究并尝试为公司引入在互联网行业具有领先地位的战略投资者，以期和公司开展保险与互联网的战略合作。”对此，市场颇为期待。

　　然而，仅仅一个半月后，新华保险再次公告，称终止引入战略投资者，股票复牌。投资者大跌眼镜。

　　据财新记者了解，最初新华保险的大股东中央汇金有意出售老股，而包括“阿里系”等多个投资者都表现出兴趣。当时对方与新华保险大股东进行了一个月的谈判，但未能谈妥。

　　其时，有分析人士认为，战略引资除了价格，谈判的关键问题还包括购买比例及董事席位。一旦股比分散，新进入者的意愿也会下降。而大股东的担心或有几方面，比如担心控股权旁落、担心国有资产流失等。

　　在引入意向投资者一事上，康典态度积极。在他看来，如今互联网已如阳光空气无所不在亦无法回避。在中国，当几家著名的互联网企业取得了巨大成功并毫不客气地跨入金融业、向传统金融步步紧逼之时，如何应对这些“金融业门外的野蛮人”已经成为摆在每一位传统金融企业高管面前的课题。2013年，新华保险出资1亿元成立了新华世纪电子商务有限公司。

　　财新记者了解到，在“阿里系”与大股东谈判未果后，公司管理团队在大股东的许可下，专门设计了一套方案，主要内容为：公司通过定向增发引入包括“阿里系”在内的大型互联网企业作为战略合作伙伴。康典认为这样一种设计，理应打消股东的主要担忧。

　　然而，这套方案依然未能获得股东层面的同意。新华保险引战投一事终告夭折。市场谓之可惜。

　　在大健康领域，新华保险也在积极布局。2014年时，新华健康已在全国12个城市成立了健康管理中心，年营业收入近亿元。在康典最初的战略设想里，这样的健康管理中心需要尽快在地级市全面铺开。

　　恰逢此时，在中国民营体检行业占三分之一天下的慈铭体检上市未果，创始人欲出售其股份。康典看到了机会，带领新华保险的投资团队与慈铭体检展开了为期三个多月紧锣密鼓的谈判。

　　但新华保险终究还是与慈铭擦肩而过。慈铭在最终一刻，做出了与美年大健康合并上市的选择。

　　与此同时，在美国纳斯达克上市的爱康国宾主动与新华保险接触，表示高度认可康典对于健康领域的战略设想，希望双方在医疗健康领域建立战略合作关系。由于双方的健康体检业务在市场定位、品牌形象、网点布局方面都具有较高的契合度。

　　2015年，新华健康通过增资引入爱康集团作为战略投资者，增资后爱康集团与新华同样持有新华健康45%的股份。

　　截至2016年2月2日，新华健康和爱康集团的自有体检中心合在一起，已经覆盖了32个城市，拥有100家体检与医疗中心。至此，对康典来说，错失慈铭的遗憾终于算是得到了解决。

　　经理人康典

　　2015年岁末，一场始料未及的“宝万之争”打响，万科董事会主席王石公开反对宝能入驻万科的言论引发争议无数。管理层是否有权力对股东发表意见？在公司里面，大股东、小股东和管理层，究竟谁更关切公司的长远利益？

　　同为职业经理人的康典，也常常思考这些问题。在他看来，大股东的利益并非必然地总是与公司的长远利益相一致，有时为了短期利益，也会无法顾及公司的长远发展。在上市公司历史上，大股东为短期利益操纵股价的例子比比皆是。在这种时候，管理层的利益反而与公司的长远利益更加接近。当新的大股东进来，管理层认为其可能有损于公司发展时，是可以表达异议的，尽管不一定能起到多大作用。

　　“所以，一个好的公司治理结构，应该在公司的决策架构里面赋予管理层一定的话语权，不能说管理层是打工的，就没有权力发言。但是这种权力要有边界，当聘用你的人认为到此为止时候，你要尊重这个游戏规则。只能是寄望于继任者把上一届管理层的思路、想法尽可能获得一种延续性。”康典说。

　　前不久，康典在岭南大学演讲，又提起职业经理人的问题。他说，作为职业经理人，诚信是第一要义。“但是现在，从经商来看，一些没底线、不讲承诺的人，玩儿得还挺热闹。有时候我也很感慨，这个世道怎么不讲规矩了。但是从我来讲，没有规矩的东西是永远做不大的，只能混来混去做不成像样的东西。还是要从规矩讲起。”

　　隐约间，似乎是在听“老炮儿”讲话。前段时间电影《老炮儿》上映时，康典身边的人说，“我们这个董事长骨子里就是个‘老炮儿’。”

　　康典听了也乐，但修正说自己是文雅版的“老炮儿”，“后来跟他们讨论，其实无论是大院子弟，还是胡同里的平民子弟，大家有一个共同的遵守，就是重承诺、讲规矩、讲义气、有底线。”

　　在新华保险的这几年，康典喜欢去基层分公司调研，有一次甚至未与秘书打招呼，便只身一人背着双肩包下到某地分公司。2016年元旦刚过，他又去到湖南、贵州等地分公司，期间还参加了一家分公司业务员的早会。康典喜欢与分公司老总们聊天，每到晚上，六七人便围坐一起喝茶、聊业务、聊当地人文历史，直至深夜。

　　2016年1月12日，新华保险换届正式启动。1月14日康典出差赶往机场途中，心生感触，遂作诗一首。1月17日的新华保险2016年工作会议上，康典便以此诗作为讲话结尾。

　　诗云：“我本江湖客，时作北冥游。一把浑铁剑，两斤二锅头。置身寻常事，亦为庙堂忧。出入问良知，进退识潮流。水激三千里，静观云起浮。百年只一瞬，不负此白头。”