张昭：乐视影业被整合进大乐视 全因遇上贾跃亭

　　“生命将自己分散成为显在的众多个体，但这些不过是幻象。生命首先是一种生态属性，而且是稍纵即逝的个体属性。”凯文·凯利在《失控》里说。

　　无所谓独善其身，首要的是活在生态中。尤其是乐视的生态。

　　五年一个轮回，2016年,乐视影业CEO张昭遇到了似乎同5年前一样的局面——乐视影业将注入乐视网，这也意味着乐视影业放弃了独立上市的机会。5月6日晚间，停牌长达5个月的乐视网宣布收购乐视影业的方案，拟向乐视影业以41.37元/股发行1.65亿股、并支付现金29.79亿，合计作价98亿元，收购乐视影业100%股权。

　　交易完成后，乐视影业将成为乐视网的子公司。

　　「 人生不会在同一条河流」

　　哲学家赫拉克利特说过“人不能两次踏进同一条河流”。张昭强调，“这并不是同一条河流”。

　　2011年，张昭从即将并入光线传媒上市的光线影业辞职，许多人认为他疯了。张昭一手创立并做大了光线影业，即便今天看，光线在中国影业公司的“麻将桌”格局中（华谊、光线、乐视、博纳）仍然占据着重要的位势。而那一年，还没有乐视影业。

　　当年光线酝酿上市，光线影业要被并入光线传媒，张昭辞职。有分析认为，他宁愿丧失一个成为亿万富翁的机会，是因为失去了对未来布局的把控权。

　　而现在难道不是同一种情况吗？乐视影业在完成了C轮融资的情况下，正在上市的轨道上全力冲刺，却急速刹车即将被并入乐视网。

　　而两次并入，为什么张昭在前一次焦虑的出走，这一次却主动拥抱？

　　“上次并入时适逢互联网的冲击有点被动，心里焦虑、有些冲动，怕被互联网抛弃，这次并入经过五年的互联网+训练，是一次主动的升级，变成一个互联网生态+影视公司，比互联网+影视又上了一个台阶，这让我非常兴奋，所以非常的渴望早点并入，我们已经准备好了大干一场。”张昭说。

　　这或许能解释他离开光线的真正原因。

　　“光线影业过去和现在也做得很不错，只不过我是个忧患意识比较较劲儿的人。上一次主要还是感觉到互联网会给传统的影视产业带来冲击、剧变，怕错过产业的大变局。”张昭说。

　　对趋势的预判或许能被敏锐的捕捉到，但是路径呢？即便是闯进影视业的BAT（百度阿里和腾讯），这些带有互联网DNA的巨头对互联网导向的电影产业发展仍然是摸着石头过河。一切都靠尝试，甚至是试错。

　　五年前，即便张昭预感到了互联网对影视业可能带来巨大的变局，所有的摸索都在这5年，可以说这是张昭个人和乐视影业的“一五计划”。

　　易凯资本创始人王冉曾撰文指出，没有人怀疑内容可以成为流量入口，这也是腾讯、阿里要大举进入娱乐业的重要原因之一。作为流量入口，流量大小是第一位的，但在流量相近的情况下，有精准受众群的比面向大众的更有价值。同样是两个票房都是10亿的电影，如果一个观影人群是没有标签的普罗众生，一个是90后时尚人群，肯定后者更有精准导流的潜力。

　　在张昭看来，传统影视和互联网影视的区隔就是，你是内容主导的，还是服务客户为主导的。张昭有一套“独臂刀”理论。这几年乐视影业在苦练独臂刀，即深耕分众发行和营销。

　　最典型的就是《小时代》，争议如此之大。一个14岁孩子的父亲，还是个知识分子，为了研究《小时代》为什么票房这么高，特意去电影院看，他说“完全看不下去。”

　　这正如一个《归来》的受众选择去看了《小时代》。

　　世界因为标准的不同才有价值观的分野。具体到商业世界，在中国这样一个年龄分层、文化分层非常割裂的时代，不就是要寻找到细分群体的市场吗？

　　因此，乐视有了《小时代》系列、《熊出没》系列、《敢死队》系列、《归来》、《高跟鞋先生》，这些都是张昭“分众模式”下的产物。

　　“乐视对我个人来讲，有很大意义上的改变，要不然怎么会有《太子妃升职记》？”张昭说。

　　事实上，对于任何一个影视公司的团队都希望能够一下子拍出一个高票房电影。但细分受众往往意味着一定程度上票房的局限。最初，对于张昭的分众模式、独臂刀理论，团队成员还有些异议。慢慢地，看到影片绩效之后公司里的年轻人会说“老张这套独臂刀理论还是要坚持的”。

　　「 当张昭遇到贾跃亭」

　　面对互联网大潮，张昭的工作状态和员工差不多。《中国企业家》对张昭的采访被安排在了晚上九点半，因为只有这个时间他才不被工作缠身。

　　乐视影业的办公室在晚间9点多仍然灯火通明，人员众多，显然加班是常态。工位很密集，办公室明显不够用。

　　五年的时间，乐视网的市值从40多亿膨胀到了1000多亿。这是一个互联网加持下的公司急速发展的状态。

　　张昭说，在乐视的这五年让他的人生得到了一次巨大的升华。因为他从一个电影人变成了一个互联网+电影人，这很大程度上归功于贾跃亭的生态梦想。

　　好的事业伙伴和好的爱情一样，都是要在对的时间遇到对的人。最理想的是，思维方式一致梦想方向一致。

　　贾跃亭长期不被外界理解，在于它构建的生态布局太过庞杂和宏大，一般人都看不懂。

　　乐视的体系还在膨胀，乐视影业，乐视体育，乐视金融，乐视商城，乐视超级手机，超级电视，乐视汽车……天上还飘着乐视云。

　　理解乐视影业，就无法把它和乐视整个商业生态割裂开来。

　　乐视网本来是版权经营起家的，做的是视频网站，赚的是广告和版权分销的钱。最后却从视频网站转型到了“内容＋终端＋平台＋应用”的垂直整合生态。即从内容制作，到内容的存储、转码、分发、播放，最后到消费者的终端体验上，乐视意在将其产业链全部打通。

　　在互联网大屏时代的背景下，无论乐视影视，乐视体育，还是乐视云，所有的独角兽不过都被整合进了一个乐视生态帝国。

　　以前有比喻认为乐视内容生态的商业模式是Studio（乐视影业、乐视自制）+Netflix+hulu（乐视网）+苹果（乐视手机、电视、汽车等硬件终端）+Amazon(乐视商城），并融入多屏、大视频的时代。

　　而乐视影业回归大乐视生态之后，整合花儿影视及乐视自制再加上乐视网和乐视会员就有了Studio+Netflix+hulu模式，是个线上+线下的Studio商业模式。

　　乐视影业等以后将更像乐视生态的内容发动机，乐视体系中大量的硬件布局需要源源不断的内容支撑，依托内容在品牌传播上的爆发力能对乐视整体品牌形成增益。

　　张昭认为，乐视影业并入乐视网之后就做三件事：第一，一定把电影融入整个大视频行业；第二，因为有了会员业务，会员业务都是跟放映终端结合，一定提供会员想看的内容；第三，屏永远是在线下，所以要为线下的会员提供场景服务。其实商业逻辑很清晰：为核心用户服务来驱动整个内容产业。

　　关键在于，相较于独立上市，融入乐视生态的乐视影业被张昭认为更能保持高速增长的态势，这个是最重要的。

　　「 领先半步就要永远折磨自己」

　　贾跃亭曾说过，“用未来定义未来，再用未来定义现在。”

　　张昭解释，这就是乐视的逻辑。五年以后我们应该在哪儿？我们怎么去设计五年以后，倒推回来，我们今天该怎么做？

　　这其实是用前瞻性思考来督促现在的自我革新。五年前预计到今天的互联网+影视的模式创立互联网影业公司，让乐视影业成为当仁不上的互联网影视领导企业。五年以后，张昭设想的乐视内容生态该是全球最大的影视内容机构之一。

　　全球化的起步是什么？背单词！

　　记者专访张昭几小时之前，张昭和乐视影业CFO在一起，CFO试探着说全球化我先做着，实在不行你把我撤了也行。张昭说，“不行，你必须学英文，没时间？从每天背十个单词开始。”

　　谁都对全球化心里没底。

　　中国电影的全球化要么像痴人说梦，毕竟好莱坞的工业化走了上百年；要么是不屑，一位影业大佬的声音很有代表性“中国市场这么大为什么要国际化？”

　　张昭说：“乐视永远在自我折磨并快乐着自己，为什么？你永远要领先半步，这个就很累，就很折磨大家！我们永远是痛并快乐着，这是一个常态。”

　　事实上，这也是整个乐视的文化。

　　张昭认为，“我之所以在乐视如鱼得水，就是因为乐视的前瞻性、创新性、生态性文化跟我特别契合，我也是这个文化的身体力行者。”

　　如今再看，作为一名互联网影视的“架构师”，张昭离导演越来越远，但离电影越来越近。

　　他在美国上学之际拍过《木与词》、《着陆》，听名字就带着理想主义的色彩。张昭说，“我最感兴趣的还是人的情感，影视是一个最能够触达人的情感的行业，有什么比能打动人更有价值呢？”

　　张昭回国后和第六代导演混在一起，贾樟柯、王小帅、张元、张扬等，直到现在仍有合作。

　　“第六代导演在他们创作最最旺盛的时候，整个社会已经步入商业化的时候，电影却没有。第六代创作者是很苦闷的，精神上很苦闷！我们上世纪90年代经历的精神苦闷是切肤的！只有产业化才能让一代又一代电影人的创作持久，不要再像我们当年那么苦闷。”张昭说。

　　而张昭看来，如果要摸索整个电影行业及互联网的脉搏并主导发展方向。这是做导演没法实现的。