) 
王梓木表示，华泰保险在坚持保险本质功能的同时，不断地追求创新发展，无论是在保险业务上，还是资金运用方面都是如此。尤其是在国家“十三五”期间，华泰将自身的转型升级至“价值成长”阶段。换句话说，努力实现又好又快的发展。王梓木坦言，这是公司最理想、也最难实现的一种发展方式。
《21世纪》：你如何总结自己掌舵华泰的这20年，有哪些得与失的感悟？
王梓木：20年过得太快了，经历的事情的确不少。前10年的华泰一直在探路，寻找公司发展的方向，不间断地进行战略转型，尤其确立了质量效益型发展方针；在此过程中，华泰还通过内生资本的积累，设立了寿险和资产管理公司。而后10年的华泰，在保持利润增长的同时，实施差异化竞争战略。特别是在国家“十一五”期间，华泰财险以1%的市场份额赚取了财险市场31%的市场利润，被业界称为“华泰现象”。国家“十二五”期间，华泰组建保险集团，旗下的产、寿险业务都实现承保利润，资产管理公司仍然保持创利领先的优势，投资收益不断增加，集团盈利保持高速增长。2015年，华泰主营业务收入突破百亿，净利润达到18亿元，创下公司成立20年来的最佳经营业绩。
但是，我们最大的遗憾是，转型期间华泰保费规模增速缓慢，市场份额有所降低。所以，“十三五”期间，华泰提出“价值成长”理念，力求保费增长速度超过行业平均水平，通过厚积薄发，实现“1+2倍增计划”，即净利润增长1倍，主营业务收入增长两倍。
在有些人眼里，华泰20年发展得也许不够快，做得不够大，但是回头看，我们每一步都是扎实、坚定的，坚守了保险的本质，坚守了诚信、规范和创新发展的初衷。
从一家公司的历史，也许能预见其未来的发展。公司治理决定公司“活多久”，公司文化决定公司“长多大”。华泰20年留下的基因，对其今后20年或许有所裨益。
《21世纪》：假设可以重新再选择一次，你还会选择当时谨慎、稳健的方式吗？
王梓木：稳健经营应当是金融机构采取的正确的经营方针，谨慎更不会错。如果当年华泰选择先冲速度、上规模，再追求质量效益，损失的不仅是股东的资本，而且留存下来的也未必是财富。虽然遗憾增速的缓慢，但不后悔，在当时的市场环境下，走质量效益型发展道路是适合华泰发展的，也符合股东的利益。
20年间，华泰净资产由13亿增长到120亿，主营业务收入累计达800多亿，年均复合增长率达35%，累计创造净利润80多亿，年均回报率达21%。公司创始股东不仅通过分红收回了最初的投资，而且仅以每股净资产计算的原始投资账面增值近7倍，市场交易价格的累计收益达17倍，这也体现了公司价值的最大化，公司价值最大化与稳健经营不无关系。
《21世纪》：您如何看待近期华泰的股东结构变化？
王梓木：近来华泰股东结构发生了一些变化，主要表现为：国有股东占比由原来的70%下降为不到30%，华泰已由国有股东占多数转变为民营股东占多数的混合所有制公司。
与老股东相比，新股东以更高的成本进入华泰，因而对公司盈利的诉求更高，这是可以理解的。新股东带来新结构，也会带来新动力、新气象。新股东与华泰管理层对公司未来的发展方针达成了共识，即：进取而非激进，变革而非变形。什么是变形？即脱离或降低保险的风险保障和管理能力，将保险公司变为融资平台，去搏资本等市场，最终可能毁于一旦。我们需要的是进取和变革，即通过更准确的判断、更加科学的发展战略，培养更强的能力，带动新产品的开发和业务拓展。
《21世纪》：在谋求“又好又快发展”的过程中，华泰的公司文化是否会发生改变？
王梓木：华泰成立20年，实施过制度文化、责任文化和绩效文化，最后定格在最深处的合作文化。
在公司内部，存在着领导关系、雇佣关系，但是我认为，人与人之间最本质的应该是一种合作关系。华泰奉行合作文化，是因为它体现了人性的平等与尊重，最能激发人的积极性与创造性。这种合作文化不仅体现在公司内部成员之间，也体现在公司与客户之间、与代理人之间、与股东之间，甚至是与竞争对手之间。我们就处在这样一个合作产生共赢的商业时代。
未来，华泰要继续践行合作文化，这与目前大众创业、万众创新、互联网精神，以及华泰的EA战略都是相吻合的。但是，在合作的同时，还需要增加一些进取精神，以及“狼性文化”，这样可以激发整个华泰迸发出新的活力。
《21世纪》：你认为过去20年，华泰的发展与中国保险市场是一种怎样的关系？
王梓木：华泰是伴随着中国保险市场的发展而不断成长和成熟起来的，市场养育了华泰，华泰也为市场做出了贡献。同时，华泰多年来力求成为中国保险市场一颗健康的种子，代表一股健康的力量。换句话说，添彩不添乱。
《21世纪》：你如何界定自己和华泰之间的关系，是一种什么样的状态？
王梓木：我作为华泰的创办者和领导者与公司一路前行，引导和见证了华泰事业的发展。我致力于创造并实现客户、员工和股东利益的平衡和价值最大化。华泰领导力素质模型的第五条是“共同成长”，我与华泰共同成长，休戚相关，荣辱与共。
《21世纪》：你开始考虑或推动继任者计划了吗？
王梓木：领导者随着年纪的增长，经验可能日益丰富，但学习能力出现下降，接受新事物、开启新业务的精神状态也受到限制。因此，选拔和培育好继任者，不仅十分重要，而且是衡量其是否称职的重要标准。一个时期以来，我的首要任务就是选择和培养更具有创造力的接班人，不只是我的岗位，华泰的很多岗位都需要这样的安排。
在不久前启动的华泰高潜培训班上，我提出希望大家能够激活自己，释放个性，培养、建立创新思维。当然，好的领导者除了创造力之外，还需要有格局观，尤其不能有重大性格缺陷。过去我曾提出，华泰的高管人员可以有性格差异，但不能有“性格缺陷”，尤其不能有重大性格缺陷。什么是重大性格缺陷？它包括心胸狭窄，过于自负，难于合作，患得患失，诚信不足，显失公正等，这是领导者的“大忌”。领导者的重大性格缺陷，会放大成为公司的灾难，这方面市场上不乏案例。国际国内许多大企业继任者的选择，在我看来，其业务能力和工作经验固然重要，但最终的标准，会是人格的较量和人品的胜出。
我来说两句排行榜