餐饮企业如何通过商业模式画布设计对手无法竞争的市场空间！-搜狐

　　- 通过商业模式画布 (Business Model Canvas) 这种商业模式分析方法，从关键模块（目标客户、价值主张、销售渠道、关键资源、成本收入结构等），全面具体分析Eataly的独特商业模式

　　Eataly被视为一种创新但富有挑战的商业模式，它试图打破高端产品只能以高价给到小众市场的行业惯例。与供应商建立深度的合作关系，打造让顾客可以同时“购买、品尝、体验”的主题乐园式的购物中心，这些都是使Eataly成为世界上最大优质手工食品市场的关键要素。

　　下面展示了Eataly商业模式画布（注：商业模式画布是一种通过分析公司战略重要组成部分，来验证商业模式健壮程度的一种方法）。

　　接下来文章将会进行系统分析来上图中的各个结构模块，了解Eataly的商业模式创新。

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目标客户定位

　　Eataly明确表明了企业口号:“每个人都是我们的客户。无论您来这里购买一块面包还是为丰盛的晚餐做准备，或是坐下来享受我们的餐品，我们都想让这里成为您的尊贵之所。您的每一次到访，我们都想使您倍感舒适、身心愉悦、受益颇多”。

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客户关系管理

　　在Eataly的商业模式图中，每一个模块都与其它模块完美结合，每一个商业模式结构模块用于打造一种愉悦的氛围，每一个项目都是有意为之、绝非偶然。客户关系结构对类Eataly这样的公司而言尤为重要，因为公司通过全新的分销模式来尽可能多的涵盖顾客群体。Eataly在其处理和维护客户关系方面，采用的主要机制之一就是共同创造价值。光顾Eataly餐厅的顾客会感到他/她已经融入了餐厅整体环境。在这里，可以交换意见和看法，点评餐品并提出改进意见或批评。Eataly采用的策略绝对是以客户为中心，公司非常希望其客户了解公司的企业文化和企业理念，最重要的是他们消费什么餐品和为什么消费。他们期望形成一个理性、倾向于消费少量但优质餐品的客户群体。正因如此，在每个细分部门中就有可能在了解制造商的历史和自身运营理念的同时，品读产品的故事和历史渊源。一旦顾客意识到倾向性饮食习惯的益处，Eataly培养并使顾客熟悉餐厅就会非常重要，顾客们就会发现Eataly是一处能够以合理价位来满足这种需求的理想之所。此外，对于Eataly而言，与客户建立紧密联系是一种关键要素，这是通过创建博客、日记、报纸、和社交网络账户来完善和改进的。

　　共同创造价值的机制主要是设计用于为客户带来与众不同的体验，这样以来食客会变成餐厅的忠实顾客，通过口碑相传，他们还会为餐厅带来其他的潜在顾客。在这里要强调指出的是，Eataly采用的每一种机制都是以顾客为中心，精心制定一整套营销策略。

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价值主张

　　Eataly的使命是打造一个顾客有机会以合理价格消费优质餐品的理想之所，而且还能通过就餐区域和培训活动体验意大利烹饪传统，这打造出完全不同于竞争对手的领先商业模式。如果没有制定并坚决贯彻“品尝、购买、体验”三种维度的价值主张，Eataly无法实现今天的成功。

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销售渠道

　　公司最为主要的营销渠道是餐厅实体门店。正如之前所述，为了正确履行其使命，Eataly需要独具特色的门店，这些门店大多临近城市并能够容纳相当数量的顾客。与传统食品专卖店不同的是，这不仅是一个消费餐品的地点，更确切地说它是一个用于休闲、购物、体验、就餐的场所。但由于Eataly存在物流难题，并且由于其独特的定位，无法遍地开设门店，正因如此，公司创建了Eataly.net, 这是一个可用于在线购物的电商平台，并严格遵守了Eataly面向网络用户的产品布局经营理念。

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合作伙伴

　　Eataly是一家创业进取型公司，为了高效的传达其已形成的品质为先的策略，公司高度依赖于其合作伙伴。对于Eataly而言，主要合作伙伴可能会被视为不仅是降低采购成本和风险的来源，还是一项关键战略因素来向顾客传达企业策略的一致性和连续性。公司主要合作伙伴选择那些符合公司运营理念的传统小型当地制造商，而这种选择正是基于生产和销售产品的品质和纯度。这是由于Eataly是一家以品质标准为中心的领先型企业，一旦公司策略出现不连贯的迹象，将会很快失去客户对公司的忠诚度，从而也很快导致公司破产。

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核心资源

　　为了有效的传达公司的价值主张，上述主要合作伙伴结构模块的各个部分可能也会被视为一种公司的主要资源。Eataly另一种重要资源可能就是招募技能娴熟的员工。实际上，在新员工加入公司之后，他们很快就会参加定期培训，这是为了熟悉公司的使命和运营理念，并学习如何将这种理念正确的传达给顾客。此外，需要着重概括的是Eataly的品质理念也体现在公司聘用的员工方面。事实上，无论员工需要经历多长的培训过程，Eataly选择的都是那些早在加入公司之前就已经具备岗位专业技能的人才。

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成本和收入结构

　　公司持续实现盈利收入的最大部分来自于食品部门和遍及各地的餐厅，仅有一小部分收入来自于网络销售。出于支出方面的考虑，餐厅被视为Eataly模式的支出最大部分。事实上，与采购支出的20%相比，餐厅支出占到了总支出比重的40%。

　　然而，餐饮部分是Eataly形成和运营“购买、品尝、体验”的商业模式的基本战略构成，因为通过品尝餐品会进一步激发顾客购买餐品。最后，公司显示了成本支出的另两个主要去向：员工，这是由于工资费用和培训成本费用造成，还有Eataly举行的宣传活动。

　　通过从根本上转变食品零售行业之前的商业模式，Eataly以丰厚的利润进入到了一个令对手无法竞争的市场空间。Eataly是一种体验氛围格调的餐厅，在这种氛围中，顾客在为公司共创资源时倾心倾力，每个顾客都能承受优质餐品的价格，还建立了一种复杂（也简单）程度如同田园诗一般的商业模式，而这种程度在以前却无人能及。

　　马云等大佬所云:“孙正义跟我有同一个观点,一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施加三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。”

　　战略和商业模式的落地执行当然和很多的因素相关，如资金、人才、市场、渠道等等，正因为战略和商业的落地执行需要综合的统筹各种因素，因此，系统的落地执行方法才显得特别有价值，而商业模式画布就是业界应用的帮助你理思路、抓重点、促落地的方法之一。

　　商业模式画布是最近几年流行开来的一种直观的思考和描述商业模式的方法，通过彼此逻辑关联的9个构造块在一张纸上帮助你将商业模式简单清晰的呈现出来。

商业模式是什么？——商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
那商业模式画布是什么呢？

其设计简单易懂，主要用来帮创业者建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而避免挥霍资金或者盲目地叠加功能。
小公司用它开辟新领域，GE, P&G 以及3M 之类的大公司也可以通过它探索新模式，维持行业竞争力。
该书主要作者是斯坦福大学创业中心的亚历山大˙奥斯特瓦德。
精益创业之父史蒂夫˙布兰克在他的《创业者手册》中将商业模式画布作为一个基本的思考工具来使用。
语言是思维的载体，是传递信息的工具。“商业模式画布”就是一种理解、描述、思考、构建商业模式的可视化语言。

商业模式画布是一个“框架”。它将商业模式中的元素标准化成9个模块，并强调元素间的相互作用。
分别是：

客户细分——企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。
价值主张——通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。
渠道通路——通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。
客户关系——在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。
收入来源——收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。
核心资源——核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。
关键业务——通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。
重要伙伴——有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。
成本结构——商业模式上述要素所引发的成本构成。

画布中每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，创业者要做的就是找到最佳的那一个。

　　价值主张构造块描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

关键问题：

我们该向客户传递什么样的价值？
我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？
我们正在满足哪些客户需求？
我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

价值可以是定量的，比如价格、服务速度；也可以是定性的，比如设计、客户体验。
以下是一些价值主张的要素列表：（请分析哪些元素是定量哪些是定性的）

新颖——以前没有类似的产品或服务，比如云存储。
性能——改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。比如更快的CPU，更大的磁盘空间。
定制化——定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。
外包——顺丰圆通对于电商等。
设计——Iphone的圆角矩形图标等。
品牌/身份地位——劳力士卖的是“成功、财富、身份象征”而不是“计时器”。星巴克的价值主张是营造工作和家庭环境之外的“第三空间”，同时提供咖啡和贴心服务。
价格——以更低的价格提供同质化的价值。将价格低到一定程度就会产生质变。比如西南航空，比如印度tata汽车。还有免费模式，比如360免费杀毒，免费手机管理软件等。
成本削减——帮助客户削减成本。比如唯品会，价值主张专做特卖。比如网易严选，与大品牌代工厂合作。
风险抑制——当客户购买产品和服务的时候，帮助客户抑制风险。比如二手汽车服务担保。
可达性——把产品和服务提供给以前接触不到的客户。比如西南航空和印度tata。还比如余额宝降低了“理财”的门槛，而对于这些“零钱”银行提供的价值主张是“保管”（不但没有收益还要向储户收账户管理费）。
便利性/有用处——智能手机。

　　客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。我们创建一个企业，一定要非常明确我们要服务谁。

关键问题：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？
客户细分大致可分为五个类型：

大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚焦于一个大范围的客户群组，群组中客户具有大致相同的需求和问题。比如“人人都要用手机”。
利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求“定制”。市场利基者专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务——所谓见缝插针——服务一个细分市场把一个产品集中力量做到最好。比如老人手机（在1688批发价26元）。比如儿童手机手表、还比如广东中山长青集团是中国及东南亚地区最主要的燃气灶具阀门制造商，都是针对性极强的利基商业模式。
区隔化市场：客户细分有很多相似之处，但又有不同的需求和困扰。即一款产品已无法将所有顾客一网打尽——所以就可以理解为什么苹果6挣扎再三最终出来有两个尺寸。体现在产品定位上，同样是豪华车，宝马定位在年轻，操控。奔驰定位在豪华，尊贵，沃尔沃定位在安全。
多元化市场：服务于两个或以上不同需求和困扰的客户细分群体。其他的例子：海尔、三星、GE、亚马逊、GOOGLE等。
多边平台或多边市场：服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体。比如苹果公司：以电信公司为客户销售合约机，以软件公司为客户经营APP STORE销售软件，以唱片公司为客户经营Itunes销售歌曲，于是苹果的用者得到了行业顶级的服务体验。

平台对网络两边的用户需求匹配得越好，价值就越大。平台提供者必须为每一边制定价格，同时要考虑这个价格对另一边的增长和支付意愿的影响。双边网络的用户通常可以分为“补贴方”（subsidy side）和“赚钱方”(money side)，其中平台提供者给前者提供补贴，而靠后者赚钱。

　　渠道通路构造块描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。

渠道通路是客户接触点。
关键问题：

通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？
我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？
哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

渠道具有5个不同的阶段（5个功能）：

认知——提升公司产品和服务在客户中的认知；
评估——帮助客户评估公司价值主张；
购买——协助客户购买特定产品和服务；
传递——向客户传递价值主张；
售后——提供售后支持。

渠道类型有：

直接渠道：销售队伍、在线销售。
非直销渠道：自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。

　　客户关系构造块描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

驱动客户关系的动机：

客户获取；
客户维系；
提升销售额（追加销售）。

关键问题：

我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？
哪些关系我们已经建立了？
这些关系成本如何？
如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？

客户关系类型：

个人助理——基于人与人之间的互动。
专用个人助理——关键客户经理与重要客户保持着私人联系。
自助服务——公司与客户之间不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件。比如ATM。
自动化服务——自动化服务可以识别不同客户及其特点。比如网易云音乐的每日推荐。
社区——利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员之间的互动。用户在社区中交流知识和经验，解决彼此的问题。
共同创作——和客户共同创造价值，豆瓣、糗百、知乎、微信公众号。

　　关键业务构造块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

关键问题：

我们的价值主张需要什么样的关键业务？
我们的渠道通路需要什么样的关键业务？
我们的客户关系需要什么样的关键业务？
我们的收入来源需要什么样的关键业务？

关键业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。
关键业务可分为三类：

制造产品——关键业务与设计、制造及发送产品有关。
问题解决——麦肯锡咨询公司、医院等。关键业务是知识管理和持续培训。
平台/网络——关键业务与平台管理、服务提供和平台推广有关。

　　核心资源构造块描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。

不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。比如CPU制造商需要资本集约型的生产设施，而CPU设计商则需要更加关注人力资源。
关键问题：

我们的价值主张需要什么样的核心资源？
我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
我们的客户关系需要什么样的核心资源？
我们的收入来源需要什么样的核心资源？
核心资源可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。

核心资源可分为：

　　重要合作构造块描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

可以把合作关系分为以下四种类型：

在非竞争者之间的战略联盟关系；
竞合：在竞争者之间的战略合作关系；
为开发新业务而构建的合资关系；
为确保可靠供应的购买方——供应商关系。

关键问题：

谁是我们的重要伙伴？
谁是我们的重要供应商？
我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？
合作伙伴都执行哪些关键业务？

三种创建合作关系的动机：

商业模式的优化和规模经济的运用。例如购买方——供应商关系。优化资源和业务的配置，降低成本。常见的有外包或基础设施共享。
风险和不确定性的降低。伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。
特定资源和业务的获取。比如安卓系统智能手机制造商与Google的合作。

　　成本结构描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。

关键问题：

什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
哪些核心资源花费最多？
哪些关键业务花费最多？

受成本驱动的商业模式——侧重于在每个地方尽可能地降低成本。例如西南航空、易捷航空等廉价航空公司（不提供非必要服务）。
受价值驱动的商业模式——专注于创造价值，比如高度个性化服务、豪华酒店等。
成本结构的特点：

固定成本：不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本。比如饮料机。
变动成本：伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本，比如纸杯和吸管。
规模经济：企业享有产量扩充所带来的成本优势（KFC大宗采购百事可乐）
范围经济：企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。同样的营销活动或渠道通路可支持多种产品。（所以，再小的生意只要可复制，就是大生意。）

　　收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入。

　　关键问题：

什么样的价值能让客户愿意付费？
他们现在付费买什么？
他们是如何支付费用的？
他们更愿意如何支付费用？
每个收入来源占总收入的比例是多少？

一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：

通过客户一次性支付获得的交易收入。
经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。

可以获取收入的方式：

资产销售：实体产品。
使用收费：通过特定的服务收费。比如通话时长、旅馆入住天数、快递公司运送距离。
订阅收费：这种收入来自销售重复使用的服务，比如健身房、网游月卡。
租赁收费：比如租婚纱、租房。
授权收费：将受保护的知识产权授权给客户使用，并换取授权费用。比如版权、专利授予。
经纪收费：成功匹配卖家和买家来赚取佣金。比如信用卡、房地产、二手车。
广告收费：来源于为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务，例：2014年，百度广告营收超过490亿元，同比增长为53.5%，位居第一。淘宝广告营收超过375亿元，位居第二。百度与淘宝广告营收占整体网络广告市场营收比重达56.2%。