读《华为的冬天》有感：安而不忘危 存而不忘亡

　　华为创立时，只有6名员工、20000元注册资金；2000年，华为销售额达220亿元，利润以29亿元位居全国电子百强首位，就在此时，任正非却大谈危机和失败。正是由于他对行业前景的深刻认识和对危机的清醒认知，使得华为保持高速增长，2007年，华为年销售额达到近453亿元，成为中国最具影响力的通信设备制造厂商，在2014年IT行业的代表性世界500强公司增长趋势下滑的时候，依然保持更大幅度的增长，即使是世界通信巨头思科都将其列为最具威胁的竞争对手。正是“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”的核心价值观使其能够在残酷的市场竞争中立于不败之地，《华为的冬天》这本书中华为的发展经历及运行特点值得我们研究和学习。

　　危机意识是企业的生存秘诀

　　“冬天是企业的一种正常生态，对于优秀的企业永远是机会。对于企业来说，如果没有冬天的磨砺，是不可能成为真正成功的企业的。”

　　“生于忧患，死于安乐”，这个道理无论是对人还是对企业都是适用的，优胜劣汰的竞争规则下，企业更容易遭受失败，古今中外，能够坚持一百年以上企业寥寥无几。因此，对于任何一个企业来说，都要具有危机意识，死亡是任何一个企业所必须面临的，生存是残酷的，狂风暴雨一定会来。

　　“对手帮助成长，危机使你强大，困境刺激思维”，不管是企业还是个人都应该具有危机意识。华为从企业管理层到员工个人都要求建立以客户为主导，以市场为先导的危机意识。从企业整体来说，华为将自己定位为设备供应商，决不进入信息服务业，放弃电信私营化机会，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。对个人来说，华为实行“全员接班制”，在公司的每个岗位都发生交替行为，能者居之，不能者淘汰，使内部机制处于激活状态。

　　顺境时居安思危，遭遇寒冬时才能沉着应对，最终成功，对成都所来说也是这样。我们研究三代机的时候，美国已经在研究四代机了，在研究过程中，我们经历了很多挫折，然而经过“冬天”的洗礼，最终使得我国的战斗机研究取得了卓越的进步。然而这一切都离不开宋文骢院士的危机意识，如果不是对科学前沿具有敏锐的眼光，对战斗机的研制具有独到的见解，难以拿出更加优秀的方案，也就没有以歼10研究为基础的其他研究项目。

　　因此，在成都所发展稳定时期，也要保持清醒的头脑，对于发展过程中出现的问题做出明确合理的认识，根除发展过程中存在的弊病，要始终保持对未来发展清醒的认识，大胆预见发展过程中可能出现的“冬天”。

　　组织文化是企业的长青之树

　　“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”

　　文化激励在华为发挥了重大作用，在任正非的带领下，华为先后经历了《华为基本法》《活下去是企业的硬道理》《华为的红旗能打多久》《华为的冬天》《北国之春》到《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》几个历程，建立了知名的“狼性文化”，因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三大特性转用到企业竞争中，也会形成不可思议的力量。最值得我们学习的就是华为研发方面，研究人员不怕“冷板凳要坐十年”，勤恳努力、埋头苦干、奋勇拼搏的精神。虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源。华为不满足于国内领先，从一开始就要求向国际竞争对手看齐，不仅鼓励员工追求个人成长，更是将民族荣辱感和国家使命作为自己追求的核心价值，使得华为能在海外不断拓展业务，在与国际一线公司竞争中保持强大的竞争力。

　　先进管理是企业的发展保障

　　“任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。”

　　经历了“郑李之争”、李一男出走、郑宝用生病后，任正非明确提出要解决华为管理中粗放、低效、发展不均衡的问题，淡化英雄色彩，追求不依赖于人的制度，摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资本的依赖。他开始着力推进管理职业化，以提高公司的运作效率，降低管理内耗。

　　在推进过程中，他主动去国外进行交流学习，借鉴先进管理经验，引进国际管理体系，包括“职位与薪酬体系”“任职资格管理体系”和集成产品开发体系等；在国内的管理过于落后，无法适应新的管理体系的情况下，他果断推进学习进程，采用“先僵化接受，后优化改良，再固化运用”的方法，学习电信行业的领头羊企业，克服内部的重重阻力，通过削足适履，改良业务流程，使华为由技术驱动型转向市场驱动型，改变华为人的做事方法。通过对华为文化与价值观和未来战略进行系统性思考，华为出台《华为基本法》，使每个职业管理者都能在一定流程上规范化运作，使得公司的研发体系保持均衡发展，并不是根据眼前利益和短期利益对研发体系进行评价，从而使得华为在研发领域一直保持行业领先的地位。

　　通过不断学习摸索，华为建立了创新蜂巢模式，即如同一群蜜蜂没有领袖发号施令，就能朝一个方向飞。其主要值得借鉴的特点有三个：一是内部管理去中心化，通过员工持股激发团队动力，并实施轮值CEO制度，平衡公司管理层矛盾，防止决策失误。二是主攻简单而专注的产品，华为30年的目的是改变人们的交流方式，对华为消费者业务而言，聚焦于提供更便捷实用的智能手机及相关业务。正是由于简单而专注的目标，华为终端才能保持高速增长。三是健全的人才培养机制，华为的“群体接班”制度，是建立一个让能力和价值观可以完整复制，人力资本不断增值的覆盖整个公司人力资源体系的接班人制度，为华为培养了有潜力有能力的管理者，为华为的管理决策奠定了人才基础。

　　优秀员工是企业的前进动力

　　“中国人有一项非常优秀的品质，那就是我们有足够的耐力和毅力，无论项目得失。”

　　团队成员的职业素养决定团队的竞争力，任何一个想在竞争中立于不败之地的组织，必须有一批具有良好职业素养的优秀员工。这些良好的职业素养既包括传统的敬业、牺牲、进取、奋斗和永不放弃，也包括华为崇尚的自我批评。

　　敬业精神是岗位工作的灵魂，也是员工最基本、最起码的岗位精神，只有尊重自己的职业，把高度的使命感注入自己的工作中，才能忠于职守、尽职尽责、一丝不苟。华为公司致力于选拔和培养全心全意、高度投入工作的员工，也正是这样一批具有高度敬业精神的员工帮助华为在最艰苦、最困难的地方开拓市场，拓展销售版图。

　　团队的成功之路是辛劳的汗水铺成的，是团队成员牺牲精神凝聚成的。任何企业都喜欢那些勇于承担重任、甘于奉献牺牲的员工。2011年的科特迪瓦，国家动乱、欧盟禁运、银行停业、战火纷飞，到处满目疮痍，但是华为团队冒着生命危险留守在这里，用实际行动诠释了华为品牌，用真诚奉献打动了客户，最终促成多项项目的合作。

　　进取精神是一种不满足于现状，积极向上、开拓进取的精神，一种勇往直前、永不退缩的精神，一种追求卓越、百折不挠的精神。华为早期的海外拓展，基本是在一无所有的情况下起步的，员工凭借一腔热血和无惧无畏的进取精神，经受了众多考验，叩开国外的市场大门，真正实现产品走出国门，赢得了客户的欣赏。

　　自我批判是促进个人进步的好方法，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具，只有通过不断的学习和自我否定，才能获得个人和组织的成长和进步。华为鼓励员工进行自我批判，及时发现并纠正自己的错误，从每一次经历中，无论是成功或者失败，汲取到比别人多一点的东西，不断学习，以超越自我，最终实现整体的超越。正是这种从组织个体到整体的自我批判，使得华为能够在保有活力和激情的同时，避免幼稚和自傲，实现这个年青团队的快速成长。

　　作为军工科研单位，成都所近年在国家加强国防建设中得到了良好的发展机遇，大量的科研任务在逼着我们砥砺前行，期间我们的研究团队获得了成长，也取得了诸多成果，这是我们的骄傲，但也不能因此而沾沾自喜、驻足不前。从发展的规律来看，企业在经历一个比较大的跨越发展到高峰期前，如果不采取合理的措施解决发展过程中存在的问题，往往在企业发展到高峰以后很容易就滑落，而且滑落的速度令人吃惊，惯性惊人，对企业的重新发展、再造辉煌带来难以估量的困难。

　　居安思危，省身前行！ （航空工业成都所 李浩远）