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一只蝴蝶煽动翅膀，可能会引起一场龙卷风！
一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。
其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。
洛伦兹把这种现象戏称做"蝴蝶效应"，意思即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变。
“蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害。
一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，按照这样计算，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
恐怖不恐怖!
为什么会离职？
第一钱没给到位，第二心委屈了。
这话当然没错，但从Hr的角度来看，不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
员工3个月离职和2年离职，差很大!
入职2周离职，提升规范交实底
入职2周离职，只有一个可能性，那就是新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
Hr要考虑的问题：
第一，在招聘沟通的时候要和新员工交实底儿，不要搞空头支票。让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住;
第二，从新人的感受和需求出发，系统化的梳理招聘入职的各个环节，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，并进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、而且被重视，让他充分了解他想了解的所有内容，有宾至如归的感受!
入职6个月离职，提升部门领导力
入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。
然而领导一般不会觉得是自己的问题，此时Hr的帮助就显得尤为必要!
Hr需要组织公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。通过培训学习，让管理者要了解下级的优势，一个优秀的管理者就是一个教练，他应该努力发掘下属的潜能和优势，并沿着优势的方向去培养下属，成为自己下属成功的重要推动力，如此以来，下属的的优势与岗位职责有一个很好的匹配，增强人岗匹配度，既能为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
作为领导保持跟下属定期的私下沟通与交流也显得很有必要，Hr可以申请提报这样的鼓励基金，比如每月一次“与领导一起共餐”的团建活动，也能促进上下属之间的沟通。
所以在1年内离职员工较多的团队，这个时候，要找找他的领导，要注意他的直接上级可能出问题了。
2年左右离职，打造企业好氛围
2年左右离职，一般与企业文化有关系。
2年的员工一般对企业已经完全了解，从各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
当公司文化与员工价值观冲突到一定程度，达到临界(警戒线)或突破原则，就会导致雇佣关系的破裂，离职也就在所难免。作为雇佣企业，要经常对内反省，并形成好的企业文化，因为公司不管大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦，让员工实现自己的价值。
3-5年离职，设计职业新通路
3-5年离职与职业发展有很大关系。
这个时候的职场人，已经熟悉公司，但是遇到了职业的天花板。继续留下来，学习不到新知识和技能，而且薪酬提升空间不大，更加没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。
但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
这个阶段，Hr的主要任务：根据员工类型和需求，设计合理的职业上升通道;俯下身子当桥梁，一头和员工沟通，知道他们心里最真实的想法，一头和老板沟通，提出建议，申请设计调整薪酬、职位设计，尽量留住员工，只要能够留住员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
5年以上离职，灵活止损换血液
这个时期的离职一定是缺乏创新，老员工感到疲惫;企业发展慢，岗位没有创新，上升空间有限，而又看不到希望，那么只好另谋高就!
5年的老员工，离职成本虽然高，但是对于公司来讲，可以换掉故旧的思想体系，引入新鲜血液，亦并非不是一件好事情。具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。
面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待每一个员工，毕竟每一个员工不是为了离职才来公司上班的!
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