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“在华为的产品从中国逐步走向全世界的过程中，我们见证了华为产品质量的改进过程，中间涉及到很多观念的树立和转变。”
白镪 原华为产品经理、IPD实战专家
实际上华为走过很多弯路，尤其在产品扩张的时候。
在2000年，华为在深圳体育馆开了一个全员大会——“呆死料”大会，把出问题的零件作为奖品颁给出问题的硬件部门，实际上是一个讽刺。
这件事对大家的震撼非常大，我现在还记忆犹新。
从我这么多年的工作来看，很多时候，研发缺少的不是质量和技术，缺少的是达到高质量的理念。
有一个世界级质量管理大师，叫克劳斯比（1926-2001），他提了一个观念——质量的金字塔，包括一个中心、两个基本点、三个代表和四个基本概念。
他的很多理念后来在IBM、惠普、华为都有应用。
下面主要讲一下华为的质量管理理念。
一个中心：第一次把事情做对
指零缺陷，每个人坚持第一次做好，不让缺陷发生或流至下道工序，工作中就可减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和效率也大幅提高，经济效益才会显著增长。
人都会犯错误，错误由两个因素造成：一个是缺乏知识，另一个就是缺乏关注。
缺乏知识可以补充学习，但是缺乏关注只能靠人自身来修正。漫不经心，实际上是一种态度问题。
零缺陷就是大家心理要有一个关注点，不说是你有多少的技能，有多少的知识。而是你的头脑里永远要有一根绳，我做事情要第一次就把事情做好。
两个基本点
1.有用
所提供的产品和服务都是客户乐于为之付钱的。
2.可信赖
每一个日常工作都能正确地完成。
在我们企业的管理运作中，大量的工作是在日常完成的，你的每一个任务，每一个计划，在日常工作中间能够正确的完成而不出问题，这个就是可信赖的组织。
三个代表：客户、员工和供应商
任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织也没有存在的意义。
这三个需要形成一个价值链，因此要统一看待客户、员工、供应商的需要。
质量管理的核心理念
要想把事情第一次做正确，首先理念要正确。
克劳斯比方法的精髓是，第一次把正确的事情做正确。
IPD的整个系统其实就分成两块，一块是正确的做事情，想清楚正确的做事情，怎么去做事情；另外一块就是做正确的事情，如何通过一些质量、流程、管理、规范去正确的做事情。
克劳斯比的《质量免费》里面提到，传统的管理有一个错误的命题——人不可能一次将事情做对。那几十年来人们用各种方法和工具来推动这个问题，不出问题才怪呢。
人是可以一次性就把事情做正确的。
1.符合客户需求
我们以前开发过一小型设备，是给客户提供下一代网络的重要组成部分，我们把产品规格把设备定位成了室内使用，结果产品卖到市面上之后，客户实际应用是要放在室外的。规格出了这么大的一个问题，对客户来说基本上没法用。因为室外的要求和室内的要求相差非常多。
这个案例失败在，我们做这个产品的时候没有正确的要求，客户是不接受、不认可的。
我们识别客户的需求有好几个方面，一个是他本身要表达的需求，一个是客户他真实的需求，还有一个就是客户欲望要求。
就像客户说我要买条棉毛巾，他表达的是棉毛巾这个东西，但他的真实的需求是什么？仅仅是擦汗吗？
其实客户想要的是干爽。
这里就涉及到质量的三个层次。
2.质量的三个层次
1）符合需求
就是和客户在共同的需求上有一致的认可，这是符合需求。
2）客户满意
客户的要求实际上是有差异的，我能满足各种不同客户的要求，这是客户满意。
3）魅力质量
通过满足消费者潜在的需求，使新产品以及服务达到意想不到的质量。
这个是我们以前在华为学质量管理的过程中，所追求的一个目标。
你提供给客户的产品和服务是不是让客户有愉悦的感觉，能不能让客户眼前一亮，内心非常激动、非常惊喜。
创造魅力质量，这是我们的一个追求、一个目标，再好的魅力质量你不能脱离第一层次的满足客户要求和第二层次使客户满意。
其实大家可以看一下，苹果手机刚出来的时候，以及这两年华为P9、P10，摄像头可以跟徕卡合作之后，就是让客户心里一动，以前没想到的，我手机摄像还能达到这么好的一个结果。
质量定义是什么？
相信很多人，在听到质量这个定义的时候，首先心里想的是好。质量好和坏，这些不是质量的定义。
质量的定义是符合要求。
一旦质量被定义为符合要求，它的主观的色彩就消散了，任何产品、服务或者过程只要符合要求，就是有质量的产品、服务和过程。
我看到很多我们的软件、我们很多的产品，其实做了很多客户不需要的东西，那你这个东西做得再花俏，做得再好，其实不叫质量好。
真正能够打动用户的才叫质量好。
我们把质量符合要求这个定义明确了之后，我们接下来做的事情，就是要去努力的符合这个要求。
我们日常的工作中，从输入到最后输出，其实是一个过程，每一个环节都有要求，也有过程的要求。
回过头来看我们的IPD体系，其实是非常符合质量管理理念的，这也是华为的IPD能够成功的重要原因。
它在整个过程中间就有很多标准和要求，所以它能用这种确定的规则，去应对很多不确定的事情，防范一些错误，才真正做到了最后的优秀的质量。
3.预防产生质量，检验不能产生质量
质量不是靠在后面的环节不停地去检验、抽测、测试，只有预防做好了，你的质量才能真正的好。
如果在问题出现的时候去解决问题，就已经太迟了，而且可能还会遗留一些缺陷。
另外一方面，在后面已经出现缺陷的时候，你要停下将要开展的工作，先把这个问题和缺陷解决掉，你才能往下走。
在华为这么多年，我们在和产品打交道的过程中，发现越在后端发现问题，解决问题的成本越大。
如果让这个问题流入到客户那里，对客户、对公司造成的不良影响，实际上是放大了百倍、千倍的，这个就看你的产品、规模和销量。你卖的越多，实际上你的损失，你的坏影响越大。
比如华为做软件代码，我们统计过这个成本。在代码早期发现问题，可能要150元，网上出了问题可能是36000元。虽然这个数据是我们好多年前的，但是这也说明了失败带来成本的增长非常惊人。
华为的高层曾经讲：
“你们天天都在抓质量，对不对？但是你们现在抓的是什么质量呢？你们现在所谓的抓质量就是解决问题。”
这叫逆向质量管理，就是说问题已经出来了，你去解决问题，实际上在后端末期逆向的质量管理。
研发部的总裁说：
“我们所有质量管理的时间、精力和关注点要反过来，我们要把它放到怎么不产生问题上，它带来的效率将是永恒的，这个是所谓的正向的质量管理。”
我们从做产品的最源头开始，就进行质量的预防，进行质量的管理，这个叫正向质量管理。
怎么来做到预防呢？
1）我们要理解产品
有的领导越做越高了，对产品生疏了，对我们的业务不理解了。这样的情况下，即使做再高，你能去真正的关注可能出现的问题吗？
还有很多新员工出问题，是因为他的经验不足。老员工遇到过很多问题，一看就知道这样做一定会出错。当然我们要给员工一些培训，工作方法、经验、知识共享。
2）风险管理
其实风险管理是一门很深的学问，我们就做产品的质量管理这块，时时刻刻要去预防风险，实际上是一个很大的范围。
3）根因分析
根因分析倒不是一定是产品出了问题才进行根因分析，你在产品的早期环节同样可以进行根因的分析。
华为在研发这一块根因分析做的非常到位，不管是哪一个流程、哪一个环节出了问题，只要这个问题被暴露出来，我们都会记录它，回溯它的原因。
这个回溯还不仅仅是针对这个问题本身的回溯，我们倡导的理念是举一反三，发现一个问题，我们一方面解决这个问题，另一方面我们要看看产生这个问题的深层次原因。
这里我举个例子。
一个美国小区医院，一个护士有一天把给病人送的药水拿错了，但是幸好被提前发现了，没有造成医疗事故，医院的领导和她一起来分析她为什么会把这个药拿错了。护士就说因为太累了，太疲惫了。
我们遇到这个问题，是不是要骂一下她？为什么要上班时间还打瞌睡？差点出医疗事故啊！
在这个医院，他们去帮这个护士分析为什么累。
发现她白天要抽时间去接送小孩上学放学，因为她自己收入不高，晚上她还要兼职去打一份工。
掌握到这些情况之后，医院也做了一些措施，比如说安排一些员工帮着这个护士去接送她的小孩，另外也给她建议周末或者放假的时候调整一下。这样之后这个护士上班的精神就比较饱满了，再也没有因为疲劳或者疲惫而出现问题了。
这个例子给我们的启示就是，你去看问题、识别问题，不要去看表象。不要仅仅只看这个问题直接的原因，你还要举一反三，去看看它背后更深层次的原因，这样你的质量管理可能会得到更大的改进。
IPD体系如何用确定的规则应对客户需求的不确定呢？
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