揭秘丹纳赫（Danaher）业务盈利持续增长的DNA

　　［编者按：在日前举行的第十四届中国制造国际论坛上，原丹纳赫经营体系（DBS：Danaher Business System）总监李国新女士介绍了丹纳赫持续盈利增长的独门利器－DBS高效实施的要素，引起了与会者的极大兴趣。为帮助更多国内企业深入了解学习丹纳赫的成功经验，知会效咨询公众号将连载李老师对DBS的深入解读。］

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丹纳赫简介

　　很多朋友非常希望了解丹纳赫，因为它很“神秘”，神秘得你在市面上看到的关于它的书都是外面做管理的咨询公司写的；它很“低调”，没见它竞争过什么排行榜。

　　但这并不影响它成为华尔街的宠儿和外资在中国投资时股东为注资公司设的前提条件：必须实施丹纳赫的业务体系。

　　世界500强企业中至少有两家著名老牌跨国公司（一家总部在荷兰的，一家总部在中国的）则几乎照搬了它的业务管理体系。

　　丹纳赫集团是总部位于华盛顿的一家科技领域的制造型企业。自1980年起，其年化股东回报以持续稳定增长的趋势超标普的工业指数三倍以上。它的秘诀在于其享誉世界的丹纳赫业务体系。

　　如果您很了解丰田的生产体系（TPS）就容易理解丹纳赫业务体系（DBS）。它们的中心思想都是消除浪费，基础工具都是精益（VOC, 5S, VSM……），文化都是以人为本，全员参与。不同的是，丹纳赫自上个世纪80年代（1987年前后）学习了丰田生产体系后，以美国人的实用主义和强大的执行力，将它的应用自生产领域拓展到了整个企业的全部流程（研发、生产、质量、服务、运营成本等），甚至包括收购、整合，和领导力的完善。

　　丹纳赫人的切身体会是，丹纳赫业务体系比任何一家管理学院的(E)MBA都落地，市场价值都高。我本人的经历也证明了这一点：自清华学士、硕士毕业后，上过中欧管理学院，在世界500强企业工作20年后，遇到了来自丹纳赫专职做丹纳赫业务体系总监的邀请。虽然当时是犹豫了半年多才决定加入的（因为当年在另一家世界500强企业工作很稳定，并且做到了全球总监的位置）。现在看来仍然是一个幸运的机会和明智的选择。

　　加入丹纳赫时，只听说是要聪明的人，但是加入后才发现这里的高管无论到了什么级别都要挽起袖子到现场身体力行（GEMBA），身先士卒，体力要好，当然如果心脏也强大就更好了。因为公司领导层开会，即使是CEO也会问到非常非常细节的东西，如果不是经常在一线车间或市场，根本回答不了他的问题。而且视力（含矫正视力）也要好，汇报时都要看公司的财务报表，很小很小的数字。当然重要的是公司高层领导也是身体力行，平时不见客户时多穿牛仔裤和格子衫，因为他随时准备去GEMBA。

　　注重流程细节和财务数字的工作汇报和通过Gemba对一线的深度了解，我以为是丹纳赫领导力的突出特点。亲力亲为（Hands on）式的领导力也是丹纳赫卓越执行力不可或缺的要素。

　　我在接下来的篇幅会较为详细的介绍丹纳赫业务体系、丹纳赫业务体系的八大基础工具、如何将公司战略落地、商务改善等等。读者有任何需求，观点意见也可在文后留言，大家共同切磋探讨。