（文/魏炜 张振广 朱武祥 ，发表于哈佛商业评论中文版2016年11月）
几乎是一夜之间，竞争的新时代走到了我们的面前。如同有着赫赫战功的正规军遇上了飘忽不定的游击队一样，那些曾经在商海中搏杀并获得成功的企业家们也感到熟悉的竞争环境似乎又变得陌生起来，一时陷入了茫然与无措。企业家们的直觉并没有错，的确，新时代的竞争法则正发生着质的改变。这种变化不仅猛烈冲击着企业和竞争格局，更深刻改变着我们对商业世界的传统理解。
新时代竞争的特点主要体现在三个方面。一是竞争的空间层次更加丰富，竞争的主体从一个个具体的企业升级为不同的商业生态系统之间，如腾讯和阿里巴巴两大互联网企业的强大不仅仅是自身实力的直接体现，更是来自其所在生态系统的繁荣。二是竞争的时间密度升级，新时代竞争下的企业三五年经历的变化甚至比传统竞争下的企业数十年的进程还要大，从2011年8月发布第一款手机到2014年在国内手机销量夺冠，小米手机只用了两年半的时间；不仅如此，企业间的竞争节奏也在加快，三年为周期的企业战略规划已经不像以前那样适用，无论是传统竞争对手，还是新兴甚至是跨界竞争对手，都按照自己的节奏对市场发起冲击，以致于从企业的角度来看，似乎无时不刻的面对不知来自何方的竞争，企业家的掌控力和安全感大大下降。三是影响的深度和广度加大，在新时代的竞争之下，颠覆行业霸主、重塑竞争格局已经成为常态；更重要的是，从智能手机到电动汽车，从淘宝、微信到滴滴出行，兼具创新与抱负的企业带来的是人类生活方式的深刻变革。
面对新时代竞争，有两类典型的对策。对策一是归纳思维方式的应用，假定外部商业环境存在的客观性并对其进行归类处理，重点是提升企业对商业环境模式识别和应对的能力：以BCG推出《战略的本质》一书为代表，作者按照可预测性、可塑性和环境严苛性三个维度将商业环境分为经典型、适应型、愿景型、塑造型和重塑型五类，围绕每一类的环境要企业制定并实施与之相对应的方案，这种对策下企业的角色更多是被动的应对。对策二则是演绎思维的延伸，假定新时代下的商业运行逻辑已经发生了质的变化，如此一来，企业要提升的是自身对新时代竞争的分析和驾驭能力，在新的理论框架指导下洞察竞争的本质，提升企业对可预测性、可塑性的掌控能力，并围绕其展开企业活动的设计，这就像人类探索太空的前提是以爱因斯坦的相对论为理论指导，而不是对牛顿力学理论体系进行升级。选择第二种对策更具主动性但也更具挑战，需要企业跨越三大鸿沟：统一商业语言、构建商业思维模式以及匹配执行活动，这也是本文将要呈现的主要内容。
统一商业语言
管理者通常认为，企业内战略决策层与执行层之间的割裂是造成战略难以落地的重要原因。但有趣的是，我们发现企业经营层内部对战略内涵的理解差异比他们想象的要大，尤其是在企业的创始人和职业经理人组成的团队中，这种分歧更为显著，企业创始人对业务的分析并不经常从五力模型、SWOT等分析框架着手，却往往更具对商业本质的洞察力。此外，战略这个名词本身也难以满足时下企业的需求：一方面，战略的定义非常丰富，每个人理解的战略定义本身都存在不同；另一方面，战略一词在商业环境更加不确定、充满创造力的今天，本身的解释力也在下降。以上原因造成了企业经营层对战略层面的思考难以深入的展开，企业内部的战略经营会议的产出目标模糊化且效率越发的低下，逐渐蜕化成一种关于企业未来探讨的务虚会，亦或是成为公司级工作任务的分配会。所以进入竞争的新时代，建立起一套通用的商业语言是所要跨越的第一大鸿沟。
站在不同的高度，可以看到截然不同的世界。人们对商业世界的认知结构或商业语言体系的差异，也与视角的不同紧密相关，所以我们首先要明确是从哪个视角出发来观察商业世界。企业所在的竞争环境存在企业自身、商业生态系统和商业生态群三层主体，从每层主体的视角出发可以看到三类截然不同的竞争空间。
第一层主体是具体的企业，如亚马逊、沃尔玛等，从企业视角出发的思维空间可称之为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构成。战略空间主要有客户、竞争对手和企业本身三个维度。企业在战略空间中的关键任务是寻找最佳的竞争定位，创造出有利于自己的不对称优势。竞争定位的选择标准是客户认可或有良好的成长空间、竞争对手难以轻易取代以及企业的自身优势能够得到匹配发挥。
第二层主体是商业生态系统，企业从来不是孤立地创造价值，而是与存在交易关系和从事业务活动的利益相关方组成生态系统，为了共同的目标紧密合作实现价值交付。从商业生态系统视角出发的思维空间可称之为商业模式空间，它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成。商业模式的本质就是商业生态系统中的不同利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构；这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，同时每一方会按照一定的盈利模式去分配这个价值，如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。
第三层主体是商业生态群，比如零售商业生态群就涵盖了互联网电商、实体连锁店商等不同类型的商业生态系统。从商业生态群视角出发的思维空间可称之为共生体空间，这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。共生体是由商业生态群中各类角色及其从事的业务活动在不同价值创造逻辑下组成的有机组织，是对商业生态系统在本质层面的抽象总结，可以说，不同的价值创造逻辑将导致共生体中的角色构成与业务运作机制迥异。生态之中的各类角色凭借自身的资源或比较优势各司其职，通过从事不同的业务活动共同创造价值，是一种共生关系。
三层竞争空间的划分为企业认知和分析商业世界提供了框架。只有对竞争空间的熟悉和理解，才能理解当前竞争的核心维度、关键控制点和竞争潜力等不同概念。为了取得竞争的成功，企业的经营团队首先要拥有相似的竞争理解和视野，知道彼此是在哪个空间展开思想的争锋。缺少重要统一的商业语言，高质量的决策研讨、计划、准备、组织实施的难度就会非常大；而战略、商业模式、共生体等核心概念的滥用（误用）都会增加企业内部的沟通管理成本和效率。
构建商业思维模式
在统一商业语言之后，企业需要跨越的第二大鸿沟便是构建新时代下的商业思维模式。商业思维模式是企业经营团队对商业本质的分析逻辑或思考习惯，反映的是经营团队对竞争的洞察力与商业环境的判断。商业思维模式并不显性存在，却直接影响着企业的经营行为；而且思维模式的差异也常常成为企业经营团队分歧的重要来源，通过厘清、明晰经营团队成员的思维模式，可以有效的促进经营团队达成共识。典型的思维模式包括格局思维模式和生态思维模式。
格局思维模式是建立在企业对三个竞争空间的理解和驾驭能力基础之上的。空间之上即为格局，企业需要清楚的认知到自身如何从三个空间获得竞争优势。具体可以分为两种思考路径。第一种路径是从战略空间出发，企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点或带来何种问题，发现竞争对手所忽略的薄弱环节，然后随着企业规模的增长逐渐扩展到商业模式空间和共生体空间，探寻外部需要做何种调整来适应战略空间的变化，这种从企业内部到外部、从局部到全局的思考方式，我们称之为焦点思维。第二种路径则是从共生体空间出发，先看是否在生态群层面是否存在新物种出现或演变的可能，然后具体到商业生态系统中寻找到价值和效率最大化的方式，最后聚焦到企业的商业模式与战略设计，这种从上到下，从宏观逐步聚焦到企业层面的思考方式，我们称之为顶层思维。
焦点思维更符合思考习惯，企业从一个个需求痛点或产品问题出发，更容易展开具象化的针对分析；但是这种思考路径是以外部商业模式和共生体给定为假设前提，容易局限企业的思维，使企业过早的把资源和精力陷入到局部的精进或竞争中去了。顶层思维更加抽象且并不易掌握，建立从共生体空间和商业模式空间从外到内思考的习惯非旦夕之功，且思考的广度和复杂度也因为三个空间的出现成倍增加。但顶层思维具有两个方面的优势，一是三层空间能够提供更为全面的机遇集合，二是企业从三层空间之下可以透彻的看到企业业务的终局状态，这样就可以评估从当下状态到终局状态下的哪条路径最佳，减少了企业走弯路的试错成本，这就如同象棋对抗，那些将棋盘看成相互关联作用的整体、能够走一步、看两步、想三步的棋手更容易击败那些只知道看一步走一步的对手。
三层竞争空间都是相互关联的，每一空间的决策与行动对其他空间都有影响。成功的企业家必须对战略、商业模式和共生体之间的区别与联系有着充分的了解，自由驾驭两种思考路径，进而达到随心所欲不逾矩的境界，逐渐培养起企业家对焦点问题的敏感度以及宏观视野的格局感。
生态思维模式关注的则是企业如何看待自身与商业生态系统中不同利益相关方的关系。新时代竞争的到来使得竞争的优势来源从单一的企业转向了商业生态层面之后，生态思维模式的重要性也就凸显出来。我们从企业对待生态系统的态度和商业模式的复杂度两个维度出发，对中美互联网企业进行比较分析，可以发现两类不同的生态思维模式。Facebook的投资并购沿用的是纵向收购逻辑，围绕着加强自己的基础、深挖用户体验。一类是为了弥补自身在移动领域的用户及数据的不足，Facebook原本定位倾向于社交分享，但缺乏即时通信数据这一刚性需求，因此Facebook收购了WhatsApp和Instagram，在满足了自身对于数据量以及数据维度要求的同时，也占据了即时通信的有利位置，增加了与用户接触的黏性；另外一类是为了提升Facebook本身的产品技术实力和产品体验，收购对象大多数为具有技术能力的小型公司，通过收购完善自身性能，以提升用户体验。如通过收购Onavo帮助用户将智能手机数据消耗最小化，这样一来Facebook可以提升用户的流量效率、收集用户数据来观察应用趋势。Facebook的商业模式自从其上市之初至今都非常清晰：凭借其超过17亿的活跃用户及其对真实用户信息的精准掌握，Facebook受到了广告主的青睐，其广告收入在2016年上半年已经占到总收入的95%以上。与Facebook同为社交网络的中国人人网的投资或并购采用的则是横向收购逻辑，人人网先后投资了电商类的人人爱购、人人游戏、职业社交网站经纬网、视频网站56网、地图导航类的图吧以及互联网金融类的大学生分期购物平台-分期，人人网的投资就相当于Facebook同时投资了Groupon、Zynga、Polyvore、LinkedIn、YouTube、Garmin和Lending Club！人人网的商业模式也更为复杂，以社交网站带来的流量为起点，人人网在2015年广告收入只占约20%，超过一半的收入来自包括人人游戏、视频社交平台我秀在内的互联网增值服务(IVAS)，还有20%的收入来自互联网金融服务，每一块业务都有相对独立的商业模式。人人网短期内进入诸多领域，不仅对公司业务的现金流造成极大的压力，而且其投资的如游戏、团购、视频领域都是激烈竞争的业务，当已有游戏进入成熟期而新游戏没能跟上、团购和视频网站持续大幅亏损时，对公司利润影响巨大进而拖累公司股价，限制了公司进一步募资发展的能力。
不止于此，如果我们放眼于中美的互联网的巨头企业就可以发现一个有趣的现象。以BAT（百度、阿里、腾讯）等为代表的中国互联网企业都致力于培育或做大自身所主导的整个生态系统，其投资或并购的方向是与自身业务具有横向协同效应的企业，通过商业模式的创新将已经积累起来的流量优势进行变现，可以说，每个核心企业的生态系统都是围绕着从流量的获取到变现这条主轴展开，结局是虽然百度、阿里、腾讯等巨头虽然各家的互联网切入点不同，但最终的商业生态系统的结构布局却都很相似，阿里在努力做社交、腾讯也成为了电商京东的战略投资者、百度则控股了糯米团购，原本分别占据交易、社交、中文搜索三大截然不同的互联网领域的企业进化为三个相似的生态系统之间的比拼。反观美国的互联网巨头，虽然谷歌的业务覆盖范围已经非常广泛，从搜索、广告、地图、YouTube、Android、Chrome、Google Play等软件产品，到谷歌眼镜、无人汽车、Chromebook笔记本和Nexus手机的硬件产品，谷歌通过各种方式试图将世界上可以数字化的信息抓取过来，当有人对这个信息感兴趣的时候，谷歌力争成为你的最佳搜索引擎选择，利用对搜索结果旁边的广告位竞价来挣钱，它的商业模式是非常简单清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也来自广告收入；我们很难想象谷歌投资一家团购网站或游戏公司。美国的互联网企业也有生态的概念，但其打造生态系统的主导思想是持续强化自身业务竞争力的纵向并购为主，并不追求大而全的生态模式，通过开放接口与横向企业链接，以市场交易的方式结算；结局是更容易在细分领域涌现出世界级的企业，而且很多企业的团队规模也不需要很大，如WhatsApp被收购时估值高达190亿美金，但其团队只有50名员工。
这两种不同的生态思维模式各有特点。中国的互联网企业的生态思维模式兼具生态的封闭性与商业模式的复杂性的特点：中国互联网企业巨头更看重自身所处生态系统的全面性和完整性，倾向于对生态系统内部的企业开放互联接口，这种排他性就迫使许多成长中的企业要么从现有巨头中几选一建立稳定的绑定依附关系，要么努力构建一套以自己为主导的生态系统，就像乐视、奇虎360所做的那样；在商业模式层面，中国互联网企业更具创新和探索精神，多是围绕其所专长的一类人群提供全面的解决方法，试图抓住每个可能的盈利点，这样做的优点是能够从生态系统整体考量而允许局部的亏损，一个有趣的比喻就是所谓的“羊毛出在猪身上”，但结果是商业模式比较复杂，以至于华尔街的投资人都很难理解。相对而言，美国的互联网企业的生态思维模式更加开放且商业模式也相对简单：美国互联网企业各有其专精的领域，彼此向生态系统中的合作伙伴开放兼容式的接口，不同利益相关方通过市场交易的方式形成合作，在大的生态之下不同企业间互补式的展开合作，这样即使是小的企业如果有其专精的领域也可以在开放的生态中获得成长的空间；美国互联网企业的商业模式相对单一，更注重在现有的商业模式下驱动技术和产品的开发，力求扩大自身所在专业领域的领先优势。
中美互联网企业的生态思维模式各有千秋，在不同思维模式的指导下企业最终的导向会出现不同的结果。中国的互联网企业逐步走向“单一企业多样化，商业生态同质化”，美国的互联网企业则会走向“单一企业专业化，商业生态多样化”；如果做一个形象的比喻，中国的互联网生态更像是由一个个相似的灌木丛生态组成，而美国的互联网生态整体则是由类似于大树、小草等异质的生态构成。中国的互联网生态满足的是围绕特定用户群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演进和模仿性的方式创新成长；美国的互联网生态则是技术或产品驱动的、面向广大用户群体的结构化需求与供给，但柔性弱：美国的互联网企业更容易崛起，也更容易被颠覆。
企业的生态思维模式是相对稳定的，但不是一成不变的；思维模式一变，格局天地也会大有不同。曾经的腾讯可以看做是中国互联网的缩影或镜子，有QQ、腾讯新闻网、视频、微博、拍拍、QQ音乐、游戏等等，只要市场上什么火爆，腾讯自己一定要搞，以致于遭到声讨。腾讯看到一个新的应用，首先是内部研发，研发赶不上进度就直接挖团队，再不行就直接收购对方。腾讯的侵略性如此之强，以至于风投在看互联网项目时经常要问创始人一句话：假如腾讯进入这个领域，你有什么办法足以抵挡？但在2011年，腾讯正式推出开放平台战略，马化腾在腾讯开放大会上宣布了“扶持所有合作伙伴再造一个腾讯”愿景。以此作为腾讯思维模式从封闭到开放的转折点，2011年时，腾讯公布的开放平台数据十分简单：应用中心上线PV突破5亿，单款应用月收入超过1000万元；而到2015年，腾讯开放平台实际已经到了用亿元作为计算单位的级别：移动端日流量超过2亿，第三方总收益超过100亿，青腾创业营一期学院项目总估值半年间从280亿跃升到近1000亿……2015年，从腾讯开放平台获得帮助的上市公司达到20家；腾讯的市值也从2011年的517.5亿美元飙升至2016年8月的近2500亿美元，是当年市值的5倍。
值得提醒的是，企业的思维模式与其所在的商业场景密切相关。如果商业场景中的其他企业奉行的是封闭的思维方式，单一企业如果实行绝对的开放就将削弱自身的竞争优势。企业需要识别不同商业场景下所适用的商业思维模式，并作出必要的调整。在华人圈中大热的手机应用微信，其功能几乎涵盖了人们的日常生活，从聊天、分享照片到打车、付款、购物，甚至是预约挂号等等一应俱全；但当微信走向全球，其业绩却乏善可陈。而在海外市场取得不俗业绩的猎豹移动、妈妈咪呀等APP其思维模式也更接近于国际市场的特点。当然，思维模式也会塑造商业场景，尤其是当一个新的行业或共生体物种出现后，会出现多个相互竞争的生态系统，背后则是思维模式的竞争，而不同的思维模式也将成为最大的竞争壁垒。
思维模式深刻的影响着企业的思考逻辑与行动指向。虽然思维模式无所谓优劣，但我们需要在决策前厘清我们的思维模式是什么，存在哪些分歧，这更利于做出高水准的决策。随着竞争节奏的加快和竞争强度的提升，企业间比拼的不仅是坚决彻底的执行力，更是对商业本质的洞察与思考。企业经营团队需要与下属分享关于业务前景、竞争举措和适用条件等问题的思考，这样有利于进一步压缩各级管理者的决策周期，获得共享思维模式的红利。
匹配执行活动
跨越新时代竞争的第三大鸿沟是与之匹配新的执行活动。当竞争优势的来源逐渐从企业自身转移至其所在的商业生态，企业的行动逻辑必然也需要随之调整：此前企业行动的目标都是直接围绕企业价值的最大化展开的；现在企业的行动逻辑则要兼顾三个方面，一是如何使得所在生态系统的价值创造空间最大、成长的速度更快，二是在健康的生态系统中提升企业对生态系统的影响力，最大化企业的价值，三是节奏的把握，即如何平衡前两个方面的关系，企业需要拿捏好“做大蛋糕”与“切蛋糕”的分寸，实现企业与生态系统协同发展。
企业若要帮助做大整个生态系统的价值空间。一是企业可以引入多元化的利益相关方，促进整个生态系统的繁荣，例如IBM的CVC（公司风险投资，Corporate Venture Capital）模式就是“产融结合”（产业布局与金融资本结合）的典范：在资本层面，IBM提供投资资金作为独立风投的有限合伙人，独立风投给予IBM利润回报，同时把投资项目推荐给IBM的风险投资集团(VCG)；在业务层面，如果业务单元认为该项目符合其战略需要，由风险投资集团(VCG)对创新公司进行收购,而创新公司则可以进入到IBM的协作创新体系，利用IBM的技术、专家资源来促进创新技术的研发，并获得IBM销售渠道的支持。因此，创新公司的成长既可以为IBM带来了新的技术和方案，也将能带动IBM现有业务的发展，给IBM带来更多的销售和利润。二是可以考虑如何帮助现有生态中的利益相关方壮大成长，如奔驰作为豪华车的品牌代表，在保证自身汽车产品的领先性之外，奔驰还选择与怡安翰威特合作，由后者为4S店的关键岗位任职者进行资格认证和培训发展，奔驰通过赋能于4S店经销商合作伙伴，确保在市场、销售和售后三个环节能够带给消费者一致的高端品牌体验。三是通过为利益相关者设计商业模式、围绕为客户的用户设计产品等方式，在增加生态系统需求的同时带动自身产品的销售，例如经济欠发达的赤道几内亚既缺乏通信设备又缺乏运营经验，中兴在进入该国时就为赤道几内亚提供通信人才培养服务，同时以其综合知识服务积累为基础，辅助赤道几内亚进行产业孵化和项目前期运营，这为中兴赢得了长期绑定的合同。
企业在生态系统中寻求自身价值最大化的过程中，需要思考明确自身在整个生态系统中所扮演的角色以及发挥影响力的方式，换句话说就是控制什么以及如何控制。
在明晰生态系统中的角色定位的过程中，企业则需要两种反直觉的思考。一种是将生态系统的价值创造与企业的盈利来源分开进行思考：通常而言，企业的价值创造与盈利来源是一致的，如汽车厂商通过出售汽车获得收入来源。但生态系统走向价值最大化的过程中与企业的价值获取有时并不一致。猪八戒网就重新设计了自己的盈利模式，作为中国领先的服务众包平台，每天都有超过一万家的企业、媒体等在猪八戒网上发布需求，服务的交易品涵盖创意设计、网站建设、网络营销等多个领域，同时有近百万的服务商在这个平台上提供定制化的服务解决方案；开始时，定位于平台的猪八戒网采取抽取20%佣金的方式获利，但这种盈利来源实际上制约了整个生态的活力；2015年，猪八戒网正式取消了佣金，服务商在平台可以赚到更多，而猪八戒网则转向为平台上积累的大量中小企业提供商标注册、代帐、法务等服务获得收入，此举使得整个平台的交易量和猪八戒网收入都获得成倍数的增长。猪八戒网的案例启示我们，把生态系统整体的价值创造做到最大，在此基础上企业盈利模式的设计相对可以更具灵活性和创造性。此外，掌控生态系统中的关键盈利环节也很重要：在2012年及以前，虽然新浪微博的用户活跃度和影响力非常高，但盈利来源却并不强劲，一个重要原因就是微博广告的投放平台“微博易”与新浪微博并无关系，这就像是新浪微博修建了高速公路但收费站却由他人所控制了；现在，新浪微博推出了“微任务”，投放广告的企业必须通过它来“选择微博账号进行商业有偿信息的微博原发或转发”，此举极大地提升了新浪微博的商业变现能力。另一种则需要长程思考，不要仅从现在出发，而要前瞻性的预判那些能决定生态系统未来价值创造的关键点，具体包括：稀缺资源，不能随着生态系统的成长而同规模扩张甚至是不变的资源，如商圈中的黄金地段；在供给侧可以实现边际成本持续下降的环节，如在整个电脑生态中，IBM最早扮演着统治者的角色，但是它把DOS操作系统外包给当时规模不大的微软公司，而操作系统的软件特征使其一旦开发成功其边际成本极低，微软迅速攻城略地，以远超于生态的成长速度扩张为世界级的企业；在需求侧能够实现边际价值递增的环节，如生态系统中的平台控制者，平台之上每增加一个消费者或生产者，都能带来更大的边际价值，吸引更多的参与者加入其中，就像淘宝网所做的那样。
具体到如何控制方面，企业可以通过所有权控制与业务活动控制两个维度综合使用，强化自身对生态系统的价值创造有贡献的总影响力。
所有权控制按照程度的不同可以分为控股、参股和非所有权三种状态；在生态系统中，企业间建立股权控制的关系，获取资本投资收益并非需要考虑的第一要素，更重要的是通过参控股进入对方企业董事会、进而影响其业务活动与我方相向而行；所有权控制是一种交易成本非常高的控制活动，进行所有权控制时通常具有要么是目标企业的业务活动是生态系统未来的控制关键点，要么是双方企业建立联盟性质的合作、共同应对未来的业务风险，亦或是目标企业的业务活动在市场上缺少足够充分的竞争、存在信息不透明，企业需要进入董事会参与其决策过程。
业务活动控制分为完全由企业内部自己经营的绝对控制、完全通过外部市场交易进行的无控制以及介于前两者之间、借助软性影响力展开的相对控制。相对于所有权控制而言，业务活动控制的手段更加多样而且灵活、以市场为主导控制方式一般总交易成本更低，但是需要更多的智慧。纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断调整业务活动、改变对整个生态系统控制力的过程。最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作都由波音独立完成。到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“中央集权”的角色：用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作，比如“波音777”给“电子部件供应商”的规则说明书，就多达2500页，其中对每个部件都给出了精确的要求和详细说明。此时，供应商是被动的，只是按规格设计、生产，最后汇总到波音。后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。波音不再把所有技术都当成“绝密文件”，除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。波音还建造了一个名为“全球协作环境”的实时协作系统，要求所有合作伙伴都必须使用。通过这个系统，“波音787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。这使波音制定的条条框框大幅简化，“波音787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有20页。按价值来算，“波音787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约10%—“尾翼”和“最后组装”。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、中国等多个国家和地区的供应商。为了运送这些“模块化”的机体部分，波音改造了3架747客机，使其能运送这些“模块”，波音称之为“梦幻运输机”。最后，波音员工将完成最后一道工序—组装成总机。采用“模块化生产”后，波音787的组装周期只有3天，比之前足足缩短了两个星期。波音以更大的商机为愿景，吸引供应商共同承担风险，投入到参与早期“设计”和“预生产”环节；“供应商”比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。假如用图形来表示其业务活动结构，第一阶段的波音是“线型结构”；第二阶段是“星型结构”，波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构”。大趋势就是绝对的“硬控制”力越来越弱，但相对的“软控制”力越来越强，效率也越来越高。
所有权控制与业务活动控制两种控制手段各有优劣，企业可以根据情况的不同综合选择控制工具，最大化企业价值。当腾讯在2011年决定将其生态思维模式转向开放时，其对生态系统的控制手段也随之进行了调整。在此之前，腾讯追求的绝对硬控制，由自己亲自组织资源去做的方式进入目标拓展领域；腾讯虽然强大，却很难做到涉及的领域个个都有优势，如拍拍网、腾讯搜搜等。此后，腾讯则是调整为相对软控制，通过战略投资进入目标企业，同时强化自身与目标企业的业务互动，这种转变从腾讯先后投资的京东、大众点评、滴滴出行等重量级收购都可以看出，如腾讯2014年战略投资京东，将自身的电商业务并入京东，同时向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口位置，以助力京东在移动电商领域的发展。这种转变不仅有利于腾讯聚焦于自身的核心业务，而且能够通过联手其他互补领域的强势利益相关方，共同做大生态系统，腾讯与生态系统的关系也从之前的彼此竞争转换为协同共进。
在生态发展的节奏控制中，需要平衡企业与生态系统的关系，其中有两个发展的关键里程碑值得重视。首先是尽早达到最小生态系统，即生态系统已经能够在没有外力的支援下完成从价值创造到价值实现的完整循环，这意味着这个生态系统的商业模式已经经过实践的检验，具备在竞争中生存的能力。尤其对于一个开创意义的商业模式或共生体而言，率先达到最小生态生态系统尤为重要；为此，当生态系统的外部利益相关方数量或质量难以达到要求时，企业有时就必须承担起构建整个生态系统的重任，像特斯拉就不得不将其很大一部分精力和资源放到充电桩网络的建设上来，否则其电动汽车的销路也将大受影响。第二个里程碑则是生态系统创造的整体价值规模快速增长，这里既体现在不断涌现出新的业务活动及利益相关方角色，也体现在越来越多的客户、资本进入到生态系统中来，为生态系统持续注入活力，如随着汽车的生态系统的发展，汽车金融、二手车交易等新的业务活动就开始活跃起来而且业务收入和利润占比也不断扩大。仅由少数企业组成的生态系统很容易遇到发展的瓶颈，因为企业的边界终归是有天花板的，而且少数企业的控制也会抑制整个生态系统的多样性与创造力。虽然少数企业对生态系统的绝对控制力在下降，但生态系统整体价值倍数级别的增长带给企业的利益更大，两个里程碑之间体现的是企业“收”与“放”的艺术。
高通的发展历程就是与整个生态的发展息息相关的。在高通刚介入CDMA的时候，大多数的市场利益主体的眼光都放在GSM这个技术和市场应用都比较成熟的2G标准上，许多电信设备商对CDMA并不感兴趣。怎样扩大CDMA的市场，并使之最终成为市场各方都采纳的3G技术，这是摆在高通面前亟待解决的问题。初期的高通大包大揽，集电信运营商、设备商、技术开发商、终端设备商于一体；做手机，做基站，既是高通的主动选择，也是无奈之举，高通希望由自己去催熟这个市场，先把蛋糕做大，自己才有希望得到最大的一份。随着生态系统的成熟，高通在享受高盈利的同时也一步步地卖掉了非主要的业务，手机部卖给了日本京瓷，基站部则卖给了爱立信。即使是最核心的芯片技术，高通也是只研发不生产。之后，高通建设了开放式研发平台。通过这个平台，高通激励合作伙伴开发更有市场前景的杀手级应用，为CDMA的市场应用提供源源不断的动力。在整个发展历程中，高通始终贯彻的是“为CDMA建立共生共荣的生态圈”的方针。换言之，高通致力于为所有CDMA圈子的利益相关者建立一个可以共同盈利、持续发展的业务系统：从一开始的技术依靠，到后来的标准制定，充分体现了高通把握市场脉搏的高超能力；特别是最后敢于卖掉已经成功的手机部和基站部，专心做标准的制定者，实现重资产经营到轻资产运营的关键转型，更是神来之笔。
事实上，企业无论规模大小，都有一个以其为中心的生态系统，所以每个企业都应建立自己的生态思维和行动标准。企业可以主动寻找到自身在生态系统中的独特位置，同时也可以成为其他利益相关方生态系统中的关键角色。同行业的众多生态系统和其中的类似角色虽然是竞争关系，但同一生态系统中的不同利益相关方角色之间可以成就彼此而非完全的相互竞争，从而可以最大限度地激活利用整个生态系统的资源潜力。
我们必须认识到，如同核武器的到来改变了人类的战争一样，新时代竞争的到来也是商业世界一个质的飞跃。我们需要的不仅仅是对原有商业知识体系的修修补补，而是全新的商业语言、思维模式和执行活动与之匹配，只有跨越这三大鸿沟，企业才能创造出前所未有的新权力，获得更大的行动自由，从而达成引领商业世界未来趋势的使命。