导言
自2007年至今，我国私人银行业务经过十年的发展，各商业银行不断加大经营，财富管理市场也在快速发展，已经进入黄金发展期。
但是，行业中的银行和机构面临着组织架构亟待转型、盈利模式难以为继、人才队伍建设缺失、客户需求不断变化等诸多挑战使得业界不得不重新审视其发展模式，寻找新的业务增长点。
在业务份额日益扩张、竞争日益激烈的市场环境中，私人银行与财富管理业似乎进入到了一个业务同质化的瓶颈期。国内私行和财富管理机构的业务发展正面临着巨大的机遇与挑战，行业中的银行和机构在平衡高企的运营成本压力和复杂的监管环境的同时，还不得不想尽办法去提升客户体验。
提高私行和财富管理机构的“软实力”和“硬实力”成为其可持续发展的重中之重。
目前的争议问题
●部门组建带来的问题（例如大零售模式、事业部制还是混合制模式下的问题）
●设计服务流程时碰到的问题（例如1+1+N，还是1+N？）
●分支机构和总部服务客户后的利益分配问题
●机构产品和服务差异化如何体现？
●获客难、维系客户更难的问题
●团队组建时碰到的问题（例如招人、育人和留人时的难点）
我们有幸邀请到国际及国内资深私人银行与财富管理业高管就上述一系列问题分享其观点与看法。（部分嘉宾因身份敏感，故在下述分享中不便透露真实姓名，敬请谅解。）
中国私人银行的组织结构探讨
Q:中国私人银行应该作为事业部制还是大零售模式，两者分别有何利弊？
国内某银行私人银行部总经理
先谈下好处，2008年成立私行之初我们采用是事业部制，虽然业务发展相当缓慢，但那个时候做的都是些定制化服务，按照客户需求做产品遴选。
2012年回归集团采用大零售模式后，发展速度变快很多，客户规模成倍增加。因为在客户的获取上外拓只是一小部分，主要还是对零售银行现有客户的挖掘，所以效率非常高，这或许就是回归大零售模式的一大好处。
再说下弊端，在大零售模式下，标准化产品配置成为了主流，只不过是把客户分了层，把产品分了层，针对不同的客户群提供不同收益率的产品，这也是现在国内大多私人银行都有待突破的瓶颈。
而如果是事业部制的话，私行就要有自己一套独立的管理体系和财务体系，所有东西都要计价，所有东西要做整合，这个运营起来成本非常之高。
我们现在采用大零售模式，作为集团的一部分，整合各类资源相对就比较容易。大银行客户群庞大，对私行的获客而言效率会非常高。而对新的机构而言，事业部制或许会比大零售效果更好一些。
Q：国内私行与国外私行在组织架构上有何区别？对国内私行的发展有何建议？
国内某第三方财富管理机构副总裁
我曾经在外资私行工作过一段时间，感觉中国的私行和海外私行是不一样的。因为海外没有分行支行这个概念，比如在海外的花旗和汇丰，零售与私行业务是分开的，客户须在零售行和私行按其需求开不同的户。
而中国不是，中国的私行客户一定要落地、一定要落行，一定要在支行零售端开户。但在海外，他不需要在支行零售端开户，直接可以在私行开户，私行有独立的运营架构，和零售银行是分开的。
瑞银、瑞信他们在亚洲没有零售业务，所以就没有零售和私行的差别。而中资银行的私行脱离不了分支行，不能独立分开，因为全部的支持都来自分支行。
现在中国私行的体制好像是“属地”原则，也就是说客户在哪落户，就只能享受该地区为其提供的服务，难以调动全国资源去“属人”化的服务。
举个例子，杭州的私行客户去到北京，可能北京当地的分行或支行会都不服务他，如果碰到事情，也只能是杭州的私行想办法去解决。
但在海外不一样，私行不是一个网点的概念，新加坡的私行客户去到香港还是照样会有人为他服务。
中国要做真正意义上的私行的话，就一定要下定决心做一个全国的概念，不能在地域上存在跨区化服务障碍。
总分行之间的协同体系和分配机制
Q:现在很多高净值客户的服务需求还并没有那么集中和高端，大部分的需求在支行网点就能完成，所以就客户的转入而言，是该由客户自主选择是否转到私行？还是由支行推荐到私行？还是客户资产达标就转到私行？
LeeNah TAN
国际著名资深私人银行与财富管理业专家
可能现在客户还没有产生对私行服务的需求，但私行还是完全可以把零售银行的客户转过来，这并没有什么影响。例如招行只要零售银行客户资产达标就会给他办私行的卡，提醒他私行可以提供更多的服务给他，这个策略是对的。
因为你很难确保客户将来不会产生这种高端需求，他可能现在没有这些需求，可能基础的存贷服务就能满足，但之后他也可能会产生对大额保单、家族信托的需求，所以完全可以将他转到私行，提前让他知道私行可以提供哪些更高端的服务。
注：陈女士拥有近20多年的国外私人银行与财富管理市场从业经验，曾分别担任过澳新银行国际银行部负责人、瑞银集团私人银行部执行总裁、渣打银行亚太区财富管理业务负责人、大华银行私人银行部副总裁职务。同时也在位于纽约和东京的Martin Bierbaum & Berisford资本市场的衍生品及证券经纪业务部负责过机构衍生品销售业务。
陈女士在金融产品研发、客户关系管理、团队组建和部分管理方面有着丰富的实战经验。
Q：在1+1+N的模式中，支行、分行、总行之间采取什么样的分配机制比较好？
LeeNah TAN
国际著名资深私人银行与财富管理业专家
虽说外资银行没有支行分行总行之分，但也会遇到类似的情况。例如区域银行没有能力满足客户的需求，则会把客户推荐给更高一层的城市银行，这时就要有明确的分成制度。
比如说这个服务是由总行最终落地的，但支、分行也有参与，那就要进行double accounting（二次核算）。第一次核算支、分、总行服务客户时的所有支出成本，去掉成本再看三者的KPI，最终根据KPI的高低决定分成的高低。
所以在这个问题上的核心策略就是，能够支行解决的就支行解决，能够分行解决的就分行解决，这样在分配上就不会太复杂。
Q：如何让分行客户经理积极主动地把自己本行的高端客户引荐给总行呢？
LeeNah TAN
国际著名资深私人银行与财富管理业专家
私行应设立一个好的银行奖励机制，对于能把分行高端客户引荐过来的分行客户经理加以奖励或分红等方式。同时，被引荐来的高端客户群给私行带来的收益也应同时当成分行的营销业绩。
产品营销及差异化服务
Q：产品决定财富顾问的营销导向，还是财富顾问接触客户之后了解了需求再去遴选产品？以产品为中心VS.以客户为中心，这两者之间怎样平衡？
LeeNah TAN
国际著名资深私人银行与财富管理业专家
作为外资银行来看，还是会先了解客户的需求，针对客户的需求来提供定制化的服务。
银行必须要知道客户的需求是什么，比如一个客户想做养老基金，知道这个需求之后，我们就要为他做一个养老规划；如果客户有财富传承的需求，可能会涉及到家族信托，那就找专家团队做传承的家族信托规划。所以还是要先了解客户的需求，再回到银行去考虑该怎样满足。
但是在中资银行中，基础产品营销也是非常重要的，因为主要的利润来源也影响着客户经理的营销业绩。应先对客户的风险偏好进行分类，确定他的风险级别，再推荐制定其对应的风险投资产品建议。如果未能了解客户的需求，那还是以推荐一些低风险的产品为主。
Q：在了解了高净值客户的需求之后，在服务方式上有什么国际经验可以借鉴学习？
LeeNah TAN
国际著名资深私人银行与财富管理业专家
要注意的是，不同的人有不同的生命周期，不同的生命周期伴随着不同的需求，所以要针对相应的生命周期提供服务。
每过一个阶段可以再去做个客户调研，再做一次KYC的工作。因为客户可能会产生新的需求，所以针对客户的服务也应该是个不断循环更新的过程。
另外，客户经理不单单要了解客户个人的情况，还应该对其家人的情况有所了解，特别是后代的情况，例如子女的教育需求等等。
现在一个趋势是，越来越多的高净值人群开始注重财富传承，国外很多私行会让客户带着孩子一起来参加财商教育，所以注重客户的下一代是很重要的。
再举个例子，万一客户突然离世，很多客户经理会认为服务关系就此结束了，其实不然，更正确的做法应当是要与其家庭成员继续保持联系，可以继续为其子女进行服务。
Simon Wong
AG DELTA北亚区总经理
要针对客户的特点来提供针对性的服务，例如客户是年轻一代，对新兴事物的接受能力强也具有更高的风险承受能力，那你可以向他提供更数字化的服务，向他推荐相对高风险的产品。
如果客户较为年长，就不建议采用太数字化的服务方式，应更注重财富传承，更偏向于提供医疗健康类的服务。要对客户进行分层，针对不同的客户提供不同的服务。
Q：在产品都差不多的情况下，客户经理如何更有效地做产品营销？
Simon Wong
AG DELTA北亚区总经理
重要的不是由谁来营销，而是产品背后的故事。每一个观点背后都应当匹配一个主题，一个故事匹配一个产品。客户经理实际上营销的是创意性思路，因此向客户传递某产品的创新性思路才是重中之重。
首先，为了使工作流程更加简单清晰，最好是有一个平台，可以展示所有产品营销上的思路逻辑，其次客户经理可以进一步分析和比较不同产品间的营销差异化思路。
产品属性上虽有同质化，但营销思路肯定还是有差异化的，可以提前做好营销思路的规划，多注重与客户的沟通，将不同的故事进行分类，然后再套路上不同类的产品上。
在与客户沟通时，沟通的层次要深，要记住，你营销的不仅仅是产品，你要向客户阐述一个投资的机会，然后让客户意识到，自己必须抓住这个机会。当然，如果有相应专业数据支持的话，会使结果更容易达成。
Q：许多客户经理现在遇到的挑战是，了解了客户的需求后，应该给客户推荐什么产品？
Simon Wong
AG DELTA北亚区总经理
一个客户经理手上可能有多达200~300个客户，无法做到清楚了解每一个客户的需求，此时最好是通过数据分析来了解客户情况。
如果你有一个客户信息分析平台，你就可以先选择某一类新的产品，然后通过客户数据来得出最适合投资的客户。如果一个客户不适合投资这个产品，你就无需再在他的身上浪费时间。
筛选客户的标准一定是要基于客户的投资经历、现有资产、风险承受力等等关键信息，并把这些关键指标信息综合起来，对客户的投资适配度进行打分（90分=产品与客户的投资适配性达到了90%）。
然后客户经理要做的事，把产品信息和客户数据信息结合起来变成一个客户感兴趣的主题或者故事，再去对客户进行营销，这样成单的机率会大大增加。
就像淘宝卖衣服一样，每个人穿衣风格都不一样，淘宝会根据客户风格不同，推荐与其风格相似的衣服。反过来客户也能根据自己的需求偏好，有目的性的去选择适合自己的衣服。
另外还有种情况，如果一个客户突然对某类基金很感兴趣想进行了解时，正常逻辑是客户经理首先要考虑这类基金是否适合该客户。
如果适合，就要了解该客户大致需求并尝试去找到适合他的基金产品。但很多机构里的产品都没有一个系统化的产品平台，只是单单把产品信息整理在一个excel表里，这让客户经理会感到难以挑出适合客户的产品。
所以我的建议是通过数据对产品进行分类。通过设定不同的遴选机制，对不同行业产品进行分类，遴选出不同主题的产品，比如次时代网络安全类产品、科技类产品、军工类产品等等。
这样做的好处就是客户经理很快可以知道哪一个产品适合你的客人，你也可以随时调出你收藏或看好的产品，将其归在某个类别下。这些都是excel无法做到的。
私人银行与财富管理机构的人才培育及团队建设
Q：国内私行在招人、育人、留人时有何经验分享？
国内某第三方财富管理机构副总裁
我来分享一下国内某银行私人银行在这方面的运营经验。现在该私行的客户经理、财富顾问都更趋向高端化，不再是做简单的理财，非常全能且业务知识充沛，基础理财服务都落地到下面的平台，他们不再直接推销产品，而是在客户产生需求之后才会做定制化的高端服务。
现在该私行招人的时候，倾向于招年纪较长的，看重的是客户经理的服务能力而不是其客户资源。因为其客户经理不再是向客户简单地推销产品，而是推销额外服务、推销的是理念，怎样做客户教育、做财富管理、做资产配置、做财富传承……等等。如今高端客户面临最大的问题就是传承，谁能把这块做好，谁就能拿下私行的天下。
再来说说该私行的薪酬改革，现在他们的薪酬体系从“低底薪高提成”转变为“高底薪低提成”，这一改变也导致了人员流失率大大的降低。
薪酬模式是很有讲究的，出多少薪水决定了你能招到什么样的人；另外，是高底薪低提成还是低底薪高提成，也决定了你的营销模式。
的确，低底薪高提成可以触发客户经理的狼性，但这只是短暂的业绩。如果看重的是长远的目标，那这个薪酬模式就应该做相应的调整。
Q：银行如何得知客户经理的营销能力？
Simon Wong
AG DELTA北亚区总经理
首先要学会怎么把数据激活、如何将数据进行更好地利用。如果要评估客户经理，可以为每一个客户经理进行打分，然后统计分数，这是最直观的。
通过设计一个评估表，把现有的数据罗列出来，例如，每一个客户经理的客户数量、最好的产品是什么……每一项都进行打分。
在我们过往的服务经历中，通过客户银行给我们的数据，这些用引擎都能计算出来。
客户经理每一次活动都会被计分：和客户有没有进行分享、分享后有没有交易、收益是多少、有没有下载资料进行学习，这些都会影响分数。
如果一个客户经理的分数很低就要思考是哪方面出了问题？是否需要人来对他解释投资概念？将数据运用到产品上，还可以直观地看到产品之间的关联性，以此将资源更好定位。
Q：如今很多中资银行和金融机构进军香港或新加坡，本来都是以本地员工为主，大陆员工为辅，但经过3~4年的执行发现效果并不好。像UBS、Credit Suisse也招募了大批大陆人才去香港和新加坡工作，这是否是一个趋势？在员工配比上有什么建议？
LeeNah TAN
国际著名资深私人银行与财富管理业专家
这个要从拉近客户关系的角度来做决定。像在新加坡，印尼客户是我们的主要客户群体，我们的员工中印尼人就占了较大比重。
服务人员需要更贴近客户，需要熟悉掌握他们的文化背景和语言，所以最好找和客户相同地域的客户经理来服务，如果是开在新加坡的中资银行，就最好找在新加坡工作的中国人。
外资私人银行的经验借鉴
Q：就您过去在外资私人银行与金融机构的从业经历来看，您对中国私行的发展有何建议？
LeeNah TAN
国际著名资深私人银行与财富管理业专家
我认为中国私人银行要更好地发展下去必须从以下三方面着手：
1.首先是设立一个高素质的财富管理部门。
除了增加投资产品数量及提高其品质，同时也要让客户认为这家银行是同行业界的龙头老大。介绍客户新产品时，要选择时机。
比如特朗普与俄罗斯及北韩关系发生重大改变时，银行应该有敏锐的洞察力，在世界格局变化之前能够预测到黄金市场、股票市场会产生的波动并及时建议客户进行风险控制，也需要对投资产品进行重新组合以实现投资利润最大化，从而得到客户的信赖，让客户更长久地授予银行管理其财富。
早期的时候，零售银行（除了UBS）会互相模仿零售量高的投资产品，有时也会被客户的要求所影响，导致一个以产品为中心的恶性竞争。
2.其次，银行也要注意怎样培养和保留高水平、高素质、高情商的营销人员。
要增加客户经理的营销能力，就需要设计出一张好的客户经理评估表，这张评估表能对客户经理的营销能力做出恰当的评估，并激励他们对所设立的目标努力，尽自己最大的力量去达到目标，为银行争取更多的利润。
同时，这张评估表也是银行对客户经理工资待遇、分红福利发放的一项依据，能力越强的客户经理当然就能够得到越多。
除了增加客户经理的营销能力，这张评估表还必须设立一项监管条例，监督并提醒他们要在合规合法的前提下推销其银行产品，杜绝违法事件的发生。
3.最后，我认为也是最重要的一方面：财富管理业务快速增长时，银行需要有一套好的前台解决方案来联结银行内部系统，提高处理相关理财业务的效率。
2000年渣打（新加坡）要单独设立私行业务时，我认为最重要的是客户经理的营销目标、客户的风险评估和客户经理的培训管理，并没有觉得系统很重要。
直到去了UBS才真正体验到有一套完善的系统反而会提高客户经理的营销能力，以及帮助自己更了解你的客户，也就是KYC的过程，其中也包括了对客户的风险评估。财富业务快速增长时，一般银行的传统系统都会出现问题，不能快速高效处理这些业务，客户下单时都是靠人力从客户部门传到投顾部门，再从投顾部门传到财富管理部门，中间费时又费力。
加上以前金融风暴时的惨痛教训，银行更要注意到客户交易前合规的检查和客户风险的评估。以前在UBS的时候我就感觉比较轻松，可以把重点都放在引进新客户和维护客户关系上，其他的就不需要我去担心，这样我的团队业绩也提高了不少。
注：上述内容摘自于2017年7月25日在上海万达瑞华酒店举办的财富思享会之7月微论坛“私人银行与财富管理业高管闭门私董会”，共有近20位国内外私人银行与财富管理机构高管参与了此次闭门会。（部分内容因涉及隐私或敏感信息，故无法在此文中进行公开分享，敬请谅解）
本文编辑：陈艳如
财富思享会
“财富思享会”是《财富管理》杂志社发起的沙龙及闭门研讨活动，旨在为同业和跨业间分别搭建起战略沟通桥梁，加强国内财富管理市场新业务模式探索。
推广
The end