内部市场化是企业的组织与管理创新，以提高对市场的快速反应能力。在企业的内部整合中有一个重要方向，就是实行企业内部市场化管理。
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导入阿米巴经营模式和管理理念
企业内部市场化是以分权管理理论为依据，在企业内部实行市场机制的一种新型管理模式。因此，在塑造这一新机制时，首先要导入导入阿米巴经营模式和管理理念。
首先，分权管理思想。
企业管理者特别是大型企业的高层领导者，要改变事必躬亲的管理思想和集中管理的思维方式，通过适当放权，给予下属充分的自主权，从而把高层管理者从事必躬亲中解放出来，而去考虑更为长远的战略问题。
第二，全员经营思想。
企业需要做到以人为本，真正关心员工，信任员工，并给予员工充分经营权力。内部市场化作为一种管理机制，就是要发挥员工的主观能动性，通过企业全员经营，达到员工“责权利”高度统一。
第三，客户满意思想。
内部市场化就是将外部市场的竞争机制引入企业内部，内部客户满意才能最终达到外部客户的满意。每个阿米巴单元必须做到自己的客户满意，这样才能生存和发展，否则就会被内部市场淘汰掉。
02
建立内部市场化管理机制
内部市场的建立是为了适应复杂变化的商业环境，内部市场的建立，需要用新的管理思想和管理方法加以解决，主要包括以下几个方面：
1、阿米巴经营单元绩效的考核与控制。
阿米巴创立的基本条件是其绩效的可核算性，按照“工作流程”或“任务”划分阿米巴，具有很强的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营管理活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系。这种协调的目的在于，保证企业整体发展的优化。因此，需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各阿米巴的权利和义务。
2、管理信息系统的建立。
阿米巴经营单元绩效的核算与控制，需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统。
3、内部市场规则的制定。
内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样，是自觉自愿的，但也需要共同的指导原则。例如，阿米巴单元也往往注重自身利益，表现出“短期行为”，各阿米巴单元为了争夺资源和利益分配权，还会产生大量的冲突。这就要求企业管理者必须制定出内部市场规则，比如交易程序、交易方法、交易计价、交易限制和交易保护等制度。
4、内部市场中的兼并与转移。
当外部交易成本高于内部阿米巴生产费用时，该种产品的生产就适宜通过兼并内部化；同时，现代商业环境的不确定性（风险性）也要求市场内部化，以此为交易提供一个内部保障场所；另外，生产的专业化和信息通讯的便捷化降低了交易成本，使得某些产品的生产更适宜外部化。内部市场中的兼并与转移的结果，将使企业的产权关系进一步复杂化、多样化；企业内部阿米巴单元之间的关系以及它们与外部的关系，将变得更加密切，这就要求企业必须不断地评估内部结构，调整企业的发展目标。
5、孵化内部企业家。
实行内部市场的企业，要求“巴长”成为内部企业家，这就给予了员工发挥自己聪明才智的机会。为了支持这种变革，企业必须成为内部企业家的孵化器，培养年轻人成长，允许阿米巴单元根据环境条件的变迁，直接、迅速地联合，形成新的商业生长点，在充分利用有限资源的条件下，保持企业内部较大的开放性、动态性。
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成立阿米巴单元，再造利润中心
1、职能部门成为“内部咨询企业”。
将企业原有负责物流、人力等供给的部门，转化为利润中心，服务于本公司其其他公司的顾客。原有的企业内部供需关系转化为自由买卖的交易关系，从而对双方都产生竞争压力。例如，IBM就把人力资源部转变成为一种称为“劳动解决器”的自治业务单位，每年为公司节约几百万美元，同时它还将劳务输出到其他公司。这种变革带来的最重要的变化是，每项人事活动的花费现在都受到用户控制，这就改变了传统层级组织中自上而下的控制程序。2、生产制造部门成为一种服务机构。
内部市场概念也可以用来解决生产部门的问题。比如，先进的生产设备效率很高，其生产费用也较高。生产能力的不足或过剩，是车间适应市场需求的结果，因而常常难以实现均衡生产。如果把企业的生产部门当成是一种服务机构，它既为内部顾客也为外部顾客生产产品，这样就能部分地解决这些问题。IBM、DEC等公司都把多余的生产能力，通过合同方式卖给其他公司，包括卖给竞争对手。
3、研发部门转变为阿米巴。
现在企业科研部门存在的问题是如何调动科研人员的积极性和创造性，充分挖掘本单位的科技潜力，内部市场这一概念有助于解决这类问题。
4、生产过程末端的营销、用户服务等部门，也可以转化为负责分销的营销阿米巴。由这些阿米巴把握企业产品的全部销售任务，提供单个业务单位所不能提供的服务。
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内部市场化的运作原则
1、正确划分阿米巴组织。
内部市场化的核心内容就是在企业内部引入市场机制，而原各部门和单位则作为内部市场的主体。那么，如何确立企业的各阿米巴单元呢？基本原则是各部门和单位的绩效具有可核算性、可衡量性，即各阿米巴能够确定其工作的成本与收入。在具体确定阿米巴单元时，可依据原企业的“工作流程”或“工作任务”，并充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营状况。
2、更新管理技术。
企业内部市场化增大了最高管理层协调与监控的难度，尤其是在利润中心确立后，信息的收集、整理、过滤、传送以及各阿米巴的核算等工作，都需要企业管理技术系统的支持。
3、合理制定内部市场规则。
为防止部门利益损害整体利益以及各阿米巴争夺企业资源，必须明确内部市场的交易规则。制定内部市场规则是，按照企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准，同时要求综合考虑内部公司的特点。在内部市场规则制定后，执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高管理层要通过对执行情况的检查来调控各阿米巴。
4、有效调控全局。
最高管理层为保证企业整体利益的最大化，必须保留对各阿米巴单元的监督权和调控权，即用企业文化规范和引导内部企业及其员工的行为；又运用内部价格、内部审计、内部破产兼并等手段，对阿米巴进行有效监督和调控，保证企业“分而不乱”。
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